Os 5 Desafios das Equipes - Patrick Lencioni



Título: Os 5 Desafios das Equipes
Autor: Patrick Lencioni
Tradução de: Overcoming the Five Dysfunctions of a Team
Editora: Elsevier-Campus
Ano: 2002
Páginas: 208
ISBN/EAN: 9-788535-211689


'Os 5 Desafios das Equipes' é o mais conhecido dos livros do especialista em Gestão de Pessoas, Patrick Lencioni.


A grande contribuição desse livro para a Gestão de Equipes é o diagnóstico e o antídoto para as 5 principais disfunções (da tradução direta do título) que um time pode ter.


Segundo Lencioni, mais que finanças, tecnologia e estratégia, o Trabalho em Equipe é o que pode garantir diferenciação e competitividade às organizações. O resto, segundo ele, pode ser imitado ou adquirido. Porém a maioria dos gestores prefere dar foco em outros fatores que não o trabalho em Equipe, pois este é difícil de ser mensurado e mais difícil ainda ser alcançado. Ai, fica mais prático, rápido e mensurável investir em tecnologia, finanças ou qualquer outro ativo da organização. A despeito disso, não podemos negar o poder do trabalho em equipe bem-feito.


Por outro lado, um Time mal gerido também pode ser o fator de fracasso de uma organização ou empresa. E o fracasso das equipes tem origem em 5 disfunções básicas:


1. Falta de Confiança - difícil para uma pessoa admitir suas fraquezas publicamente, ainda mais com pessoas com as quais precise conviver e cooperar sem escolha, como no trabalho. A auto-defesa humana nos faz assim. 
Antídoto: no entanto admitir publicamente suas deficiências relevantes para o desemprenho do trabalho tem justamente o efeito contrário ao temor das pessoas: aumenta a confiança mútua. Sabendo dos limites dos outros aumentamos nossa confiança em seu trabalho e vice-versa. Principalmente quando sentimos que essa vulnerabilidade é respeitada pelo grupo. Ter coragem de dizer "não sei", "não fiz", "me equivoquei", "preciso de ajuda" tem na verdade efeito fortalecedor que o contrário do senso comum nos faz pensar e agir. Sobretudo para os líderes. Sentir que seu chefe não é perfeito, faz você confiar e respeitá-lo mais que a ilusão de sua infalibilidade. 


2. Medo do Conflito - também nossa natureza de preservação pessoal, tende a fazer-nos fugir dos conflitos. Sempre alguém "ganha" e o outro "perde". Mas não precisa ser assim. Pode haver uma situação conflitante de ganho mútuo.
Antídoto: está justamente no item anterior: Confiança. Quando reina a confiança, os conflitos passam a ser construtivos e não se espalha o medo do conflito. Importante que fique explícito que o conflito é edificante e não tem por objetivo o benefício individual de algum membro, mas o bem coletivo. O segredo é manter o conflito no ponto médio entre o conflito construtivo e o destrutivo, mas ligeiramente mais próximo ao construtivo. Se for 100% do lado construtivo, tende ao viés da concordância cega, bajulação, atenuação constante que também não é boa. 100% destrutivo nem preciso explicar. Portanto algo como num ponto médio tendendo a construtivo, nunca a destrutivo.


3. Falta de Compromisso - note que compromisso não é consenso. Consenso é concordar. Compromisso é realizar, mesmo que sua opinião seja a vencida no debate. Defenda seus pontos-de-vista com paixão, mas com o limite do respeito e da crítica construtiva. Mas uma vez tendo seu parecer vencido pela outra parte, o time deve agir com compromisso. Se foi acertado que vão agir de uma forma, mesmo voto vencido, você tem compromisso de fazer o acertado.
Antídoto: novamente o passo anterior resolve o posterior: o conflito sendo saudável, com base na crítica construtiva e na confiança, o compromisso com o grupo aflora naturalmente.


4. Fuga da Responsabilidade - "ninguém é o pai da criança". Cada um faz suas tarefas e demandas, mas não existe responsabilidade com os demais.
Antídoto: voltamos ao passo anterior novamente. Com compromisso, os membros de uma Equipe tem responsabilidade por seus atos, sendo inclusive cobrados pelos pares, mais que por chefes. Se tem compromisso com o acertado, são responsáveis pela execução correta perante o time. Nesse pormenor o exemplo do líder é fundamental.


5. Falta de Foco nos Resultados - muita gente se distrai das metas. Por metas pessoais, de carreira ou financeiras, e perde-se o foco do resultado do grupo.
Antídoto: com confiança mútua, conflitos geridos com construtividade, compromisso com o grupo e responsabilização por seus atos, os resultados podem ser alcançados. As metas precisam ser auto-explicativas e simples de guardar. A relação entre as ações e tarefas diárias com as metas também devem ser óbvias e transparentes a todos. Só assim há espaço para o compromisso, responsabilidade de cada um com o resultado do grupo.


Portanto Trabalho em Equipe é um efeito em cadeia virtuoso: Confiança que leva a Conflitos Saudáveis, que leva ao Compromisso, que traz a Responsabilidade que gera foco nos Resultados


Confiança é a base de tudo.


O autor enfatiza que "nem todo grupo é um Time". Para ser um Time, o grupo deve possuir em comum: Metas, Recompensas e Responsabilidades. Seus membros devem priorizar os benefícios Coletivos em detrimento dos Individuais.
Se seu grupo não é um Time, não perca tempo alimentando falsas expectativas acreditando que as pessoas são o que não são.


Não por acaso, Os 5 Desafios das Equipes está entre os 100 Melhores Livros de Negócios de Todos os Tempos segundo Todd Sattersten & Jack Covert (2009). Confira a lista aqui.


Saiba mais no site do Autor


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Fácil amar uma Marca que te ama




Na semana que passou, Seth Godin publicou um post muito interessante em seu blog, sobre Amor a Marcas entitulado 'It's easier to love a brand when the brand loves you back', algo como "é mais fácil amar uma marca quando ela retribui esse amor", que traduzimos/adaptamos abaixo:

É mais fácil amar uma marca quando ela retribui esse amor.

Pense nisso na próxima vez que incomodar um consumidor. Ou quando estiver fazendo uma regra que possa punir uns POUCOS, mas incomodar TODOS eles.

Então me diga por que os Vales-presente que você vende tem prazo de validade?


Simples. Direto. Genial.

Confira na íntegra (em inglês).
Saiba mais sobre Seth Godin em seu blog ou twitter.

Confira também resenhas de alguns bons livros de Godin:



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Prêmio TopBlog Brasil 2012


Tal qual aconteceu no ano passado, estamos novamente concorrendo ao Prêmio TopBlog Brasil, agora na versão 2012.

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Liderando Mudança - John Kotter

Título: Liderando Mudança
Autor: John Kotter
Tradução de: Leading Change
Editora: Elsevier-Campus
Ano: 1997
Páginas: 208
ISBN/EAN: 9-788535-201932


Mais um momento vintage, nostálgico, com a resenha de um clássico corporativo dos anos 1990, mas com aplicabilidade até hoje.


O conceito básico pode ser muito bem explicado pela escolha do título. Segundo o autor, poderia ser "Planejando Mudanças", "Administrando" ou até "Gerenciando Mudanças". Mas independente da necessidade de planejamento e controle na implementação nas iniciativas de mudança, o componente emocional, psicológico é o segredo do sucesso nas mudanças. Portanto mudanças precisam ser Lideradas, muito mais que apenas planejadas e gerenciadas. É na execução que a mudança pode falhar e sempre que isso acontece é por falha na liderança do processo, não por gestão ou planejamento. Por isso o livro se chama Liderando Mudança (as vezes traduzido ou citado como "Liderando Mudanças", no plural).


Formado em engenharia pelo MIT, mestrado na Sloan e doutorado em Harvard, onde atua como professor, John Kotter ficou conhecido pelos seus extensos estudos e livros sobre Liderança nas Organizações. De seus diversos livros, Liderando Mudança (Leading Change) foi o que mais influências projetou no mundo das organizações modernas.


John Kotter estudou dezenas de empresas em meio a mudanças, para encontrar o que leva um processo de mudança ao sucesso ou ao fracasso.
Kotter concluiu que 8 são os passos para se conduzir com sucesso um processo de mudança em uma organização:


1. Criar um senso de Urgência - reunir toda a equipe para conscientizá-la do status caótico que a organização se encontra. Com transparência comunicar os números e as consequências se não forem feitas mudanças. 


2. Organizar uma Coalizão orientadora - sozinho o líder da mudança não chega a lugar algum. Seu primeiro passo organizacional é montar um board da mudança, com poucos membros "embaixadores". Note que não necessariamente esse grupo precisa ser a diretoria da organização, e sim membros realmente catalizadores, capazes de aliciar outros membros da organização em prol da mudança, independente do nível hierárquico e tempo de casa. Seu comprometimento com a causa e sua liderança informal contam até mais.


3. Criar uma Visão - muito mais que simples metas estratégicas de longo prazo, a Visão precisa ilustrar emocionalmente o que a organização pretender ser no futuro.


4. Comunicar Adequadamente a visão - muitas vezes a nova visão foi eficientemente planejada e delineada. De fato representa claramente ONDE a organização quer chegar com a mudança, porém, se ela não for correta e eficientemente COMUNICADA a TODOS os escalões da organização, REPETIDAS vezes, a visão perde impacto e alcance, ficando apenas no círculo do pico da pirâmide. Os reais autores e atores da mudança estão abaixo desse pico. Mas para eles saberem o que fazer, performarem seus "papeis" corretamente, precisam "ouvir" o enredo e "ensaiar" constantemente. O topo da pirâmide precisa sim, é agir de acordo com a visão, liderando pelo exemplo e não por palavras vazias.


5. Dar empowerment ao time - treinamento, capacitação, reorganização e remoção de barreiras que impeçam o time de avançar em direção à visão.


6. Criar metas de Curto prazo - a visão no final das contas acaba sendo uma meta de médio a longo prazo. Mas para manter o ritmo, a direção e o embalo, sem que a motivação esmaeça pelo caminho, algumas metas de curto prazo precisam ser estabelecidas. Assim, as conquistas ainda que pequenas podem pavimentar o caminho para a visão. Motiva pelas conquistas mais próximas, a equipe mantem a energia alta para seguir em frente. São os hoje já famosos quick wins (vitórias rápidas), que tem efeito motivador muito positivo, principalmente se o processo de mudança pretende ser longo. Quem quer esperar tanto para saber se venceu ou sentir o gosto de vitória ?


7. Consolidar as Melhorias - uma vez transposta uma barreira, deve ser celebrada evidentemente (como dito acima), mas imediatamente passa-se ao próximo obstáculo, reorganizando e reunindo forças para as etapas futuras.


8. Institucionalizar novas práticas - na cultura organizacional. Uma vez alcançado um patamar próximo da visão ou mesmo já tendo cumprido o plano, existe uma estabilidade muito tênue na nova situação. Se houver descuido, as mudanças podem ser todas perdidas pois a cultura anterior da organização é sempre mais forte e arraigada. Ou seja, mesmo conquistada a meta de longo prazo, as práticas aprendidas precisam ser reforçadas como causadoras da mudança e sucesso, para que se tornem práticas rotineiras da nova organização. Essas práticas precisam penetrar "do suor para o sangue" da empresa, virar parte da nova cultura organizacional. Do contrário, "na primeira curva", volta-se ao status anterior indesejado.


E todos esses estágios/fatores são, como vimos, ações de Liderança, muito mais que apenas Planejamento e Gerenciamento.


Não por acaso, Liderando Mudança está entre os 100 Melhores Livros de Negócios de Todos os Tempos segundo Todd Sattersten & Jack Covert (2009). Confira a lista aqui.

John Kotter está entre os 50 Pensadores mais Influentes (2010/2011) segundo a 'Thinkers 50'. Confira.

Um livro mais recente (2010) que complementa o conceito e é leitura obrigatória para quem quer implementar mudanças e entender a psicologia do "mudar", é A Guinada (Switch) dos irmãos Chip & Dan Heath. Vale conferir a resenha aqui.


E você? Concorda com as ideias do prof. John Kotter?
Ou acha que esse conceito já caducou, já mudou?


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