Gente que Resolve - Dan & Chip Heath

   

Título: Gente que Resolve
Tradução de: Decisive
Autor: Chip Heath & Dan Heath
Editora: Saraiva
Ano: 2014
Páginas: 280
ISBN/EAN: 9-788502-223387


"Por que pessoas inteligentes às vezes tomam decisões idiotas?

Não se iluda com o título bobo e positivista, estilo "auto-ajuda" da tradução para o português. Decisive dos irmãos Chip e Dan Heath é um ótimo livro de Psicologia da Decisão e segue a linha de seus best sellers anteriores, A Guinada (Switch, 2010) e Ideias que Colam (Made to Stick, 2007).
(foto: michelleinc)
Os irmãos Heath têm estudado o comportamento humano por mais de uma década e de seus estudos e trabalhos acadêmicos, nasceram seus interessantes livros.

Respondendo à questão inicial - por que, às vezes, pessoas inteligentes tomam decisões idiotas - o cérebro humano tende a simplificar as situações e parâmetros para um modelo mais linear de opção "A ou B", "Sim ou Não". E toda vez que nos deixamos levar por essa simplificação, corremos o risco de tomarmos uma decisão idiota, por mais inteligente que sejamos.

Segundo os irmãos Heath, na maioria das vezes, tomamos decisões erradas...

Um processo típico de Decisão tem 4 passos:
1. Encontramos opções;
2. Analisamos essas opções;
3. Escolhemos a melhor (ou "menos pior") opção;
4. Convivemos com a escolha, opção;

Os irmãos Heath argumentam que 4 vilões entram em ação já no primeiro passo e simplificam e atrofiam o raciocínio, deixando estreito e binário. Quando analisamos as opções tendemos a buscar argumentos que apenas confirmam ou negam as duas hipóteses/opções básicas ou que apoiam nossa opinião do que deve acontecer no futuro, dando-nos confiança. Isso é um processo muito mais emocional que racional na verdade. Buscamos racionalizar argumentos que nos trazem conforto em decidir, não os reais argumentos a se analisar, levando-nos a decisões equivocadas, muitas vezes idiotas.

Chip e Dan Heath defendem um processo mais claro para tomarmos uma decisão, usando o acrônimo WRAP - 'embrulhar' em inglês:

1. Amplie suas Opções (Widen your Options) - não se limite às duas clássicas "A ou B", "Sim ou Não". Nem toda (na verdade a maioria!) questão é do tipo binária, "essa ou aquela". A maioria das questões da vida é de múltipla resposta ou ao menos de ilimitadas opções. Portanto amplie sua busca, abra seu ponto-de-vista para uma perspectiva mais ampla. Busque olhar o problema de um ponto-de-vista externo, como quem observa a situação de fora, mais neutralmente possível. 

2. Teste seus Argumentos (Reality-test your Assumptions) - não fique apenas buscando confirmar suas ideias predefinidas. Teste todas as possibilidades levantadas no passo anterior. Faça o papel do 'Advogado do Diabo'.

3. Afaste-se antes de Decidir (Attain Distance) - desarme emoções de curto prazo que costumam influenciar decisões imediatistas e, normalmente erradas. Saia por um instante do olho-do-furacão. Acalme-se.

4. Prepare-se para estar Errado (Prepare to be Wrong) - prepare-se para 'reverter o motor' caso perceba ter decidido errado ao invés de teimar no erro. 
"Errar é Humano, mas reconhecer o erro não é."

Interessante, no mínimo.

Não por acaso, Gente que Decide está entre os Melhores Livros de Negócios de 2013 segundo o Amazon.

Saiba mais no site dos autores. (inglês)

Gente que Decide dos irmãos Chip e Dan Heath merece, na minha opinião, estar entre os melhores livros de Psicologia da Decisão junto a Motivação 3.0 (Dan Pink, 2009), A Guinada (dos próprios irmãos Heath, 2010), Poder do Hábito (Charles Duhigg, 2012), Previsivelmente Irracional (Dan Ariely, 2008).



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Confiança: uma Escolha

(imagem: blog do torcedor)

Um interessante post de Seth Godin em seu blog, nessa semana, chama atenção para o fator Confiança

Segundo ele, Confiança é uma Escolha e não um Sintoma.

Um rebatedor de baseball, depois de rebater dois homeruns, quando se prepara para uma terceira rebatida, sua confiança está em alta. É fácil sentir-se confiante quando as cartas parecem correr a seu favor ou quando fechamos vendas a torto e a direito. Esse tipo de confiança, construída sobre uma série de sucessos, não é difícil de se atingir, porém é pouco útil.

Confiança eficaz vem de dentro, não é resultado de eventos externos. Um vendedor confiante tende a fechar mais vendas. O violinista confiante, expressa melhor sua musicalidade. O líder confiante aponta os lugares que temos e queremos chegar.

Você tem sucesso porque escolhe ter confiança. Não é útil você se exigir ter sucesso antes de ser capaz de ter confiança.

Interessante.

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Remote - Jason Fried & David Hansson

Título: Remote: Office not Required
Autor: Jason Fried & David Heinemeier Hansson
Editora: Crown Business
Ano: 2013
Páginas: 256
ISBN/EAN: 9-780804-137508


Em seu primeiro livro, o premiado Rework (Reinvente sua Empresa, 2010), os sócios Jason Fried & David Hansson perguntavam: 
-Onde você trabalha quando precisa fazer alguma tarefa bem feita?

Agora eles dão um passo além, com seu segundo livro (ainda sem edição no Brasil ou Portugal, mar/14) Remote (algo como: "Trabalho Remoto") com um sugestivo subtítulo: "Escritório desnecessário", viram de lado perguntando:

- Como sei se meus colaboradores remotos estão de fato trabalhando?

Jason Fried & David Hansson são sócios e fundadores (1999) da 37signals/BaseCamp, empresa de softwares corporativos. E de sua experiência de mais de 15 anos na empresa, nasceram seus dois excelentes livros.
Eles defendem que nem sempre estando no escritório a pessoa é produtiva. Pelo contrário, as inúmeras interrupções impedem muito da produtividade de cada colaborador. Confesse: quantas vezes você esperou o escritório ficar vazio ou levou o notebook para casa para poder trabalhar sossegado naquele projeto importantíssimo? 
[ Existe também o truque de reservar uma sala em outro andar do escritório e se trancar lá dentro por uma manhã ou tarde para fechar as pendências sem ganhar mais "to-do's"... mas essa não foi eu que te ensinei. ;) ]

Know They're WorkingAlém disso, eles defendem que o trabalho remoto (home office ou em escritório em outra cidade/País) pode sim ser produtivo. A questão segundo eles, é conceitual. Se você trata seus colaboradores como crianças, bancando a babá, eles vão agir como crianças e que portanto precisam de babás: alguém que controle seus horários e seu progresso nas tarefas constantemente. Pode parecer contraditório, mas é mais conveniente muitas vezes aos próprios colaboradores. Eles pensam: cumpro meus horários e se o chefe não me mandou fazer, não preciso, não é minha responsabilidade. Faço o que ele disser. Se não disse nada, não era pra eu fazer nada. Conveniente! Cria-se uma relação viciosa de dependência mútua. O chefe precisa dirigir mais, do contrário ninguém sabe o que se deve fazer; e controlar mais, do contrário sai do padrão mínimo de execução. Basta o chefe ter disciplina e aplicá-la na equipe que a coisa anda do jeito, certo ou errado, do chefe. Mas se ele não tiver...

É incrível o quanto o ser humano se adapta a níveis inferiores de esforço, se encontram racionalização para justificar o baixo esforço. Comando e Controle são justificativas perfeitas se o chefe não for muito ativo.
Por outro lado, quando você enxerga seu colaborador como um adulto capaz, e lhe é dado, principalmente ao remoto, a responsabilidade, metas e métricas de performance, cabe a ele fazer tudo (as vezes um pouco mais que tudo) para ter as tarefas concluídas no prazo e dentro do padrão exigido. Ao contrário do trabalho presencial, o colaborador remoto, se realmente busca a qualidade, se automotiva e busca mais o chefe que vice-versa. Busca para sanar dúvidas, dividir dificuldades e outras informações. Se no modelo presencial o papel ativo é centralizado, piramidal, focado no chefe, no trabalho remoto, o papel ativo é distribuído e matricial, como em uma rede social, sem polarização.

Obviamente que alguns pontos de contato e controle mínimos são necessários: boa infraestrutura de TI que permita aos colaboradores acessarem todas as ferramentas necessárias ao seu trabalho e reuniões virtuais/presenciais para acompanhamento das tarefas/projetos. Super importante que sempre fique claro a todos em que ponto (%) da meta/tarefa está cada colaborador, comparando-se com o esperado. Isso sim mede a performance do colaborador remoto, não a quantidade de horas trabalhadas ou que horas começou a trabalhar todo dia ou que roupa usa ou se ouve música enquanto trabalha.

Evidentemente que da mesma forma que cada pessoa se adapta melhor a dado tipo de carreira, também adapta-se melhor a estilos de trabalho: remoto ou presencial. Dependendo da pessoa, uma conversa face a face com o chefe é melhor que chamá-lo por telefone ou videochamada. Tudo depende do estilo de comunicação de ambos: visuais, sinestésicos, etc. Da mesma forma, existem pessoas com dificuldades de participarem em sessões de brainstorm por exemplo, se não estiverem na mesma sala que os demais para ver suas reações.

Ou seja, existem pessoas que se adaptam melhor ao trabalho remoto, outras não. E existem chefes que conseguem dirigir equipes remotas e outros não. Resumindo, o ponto central novamente são as pessoas, não o método. Antes de malhar o trabalho remoto, busquemos saber QUEM somos.

Fábricas precisam trabalhar presencialmente, Callcenters precisam cumprir horários, mas existe uma vasta gama de atividades que não necessitam presença, ao menos não o dia todo, a semana toda.

Algumas dicas para trabalho remoto:
. agendas e horários de cada membro devem ser compartilhados: assim cada um sabe quando pode contar com os demais, quando não;
. o progresso das tarefas/projetos também devem estar compartilhados em alguma ferramenta online. Milestones (etapas importantes) merecem um comunicado extra aos diretamente interessados (um email, um SMS, qualquer marcador);
. se a equipe está espalhada em muitos Países, busque encontrar um período comum de 4 horas e comunique ao time buscar estar disponível o máximo nesse período;
. não experimente ter apenas um colaborador remoto: ele vai ser sabotado pelo resto enciumado do time. Monte um time inteiro remoto;
. crie uma sala virtual de descompressão: um chat ou blog interno onde os colaboradores possam compartilhar emoções não apenas a frieza de tarefas. Quando pessoas percebem que outros também estão sob pressão ou encontrando dificuldades, não ficam com a impressão que é só com eles. Isso realimenta sua automotivação. Também é ótima oportunidade para compartilhar ferramentas ou atalhos. É como a salinha do café: fofocas, dicas, mas virtual;
. para os que sentem falta da socialização, sugere-se buscar os novos locais de trabalho compartilhado, onde a presença de outras pessoas, mesmo que não da mesma empresa/projeto permitem a necessária e saudável socialização no trabalho;

Eles de fato são ótimos. Recomendo altamente ambos livros (quase manifestos!) se quiser entender para que direção o trabalho do futuro vai seguir.

Saiba mais pelo site dos Autores. 

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Michael Silverstein: Mulheres, o Mercado que mais Cresce

   

Segundo Michael Silverstein, consultor do BCG (Boston Consulting Group), o mercado consumidor feminino talvez seja o mercado mais incompreendido no momento. Apesar de tão conhecido e óbvio, afinal existem 6% mais mulheres que homens no mundo, o mercado feminino é extremamente mal entendido e mal atendido. Quando muito, é analisado e tratado de modo muito superficial.

Obviamente que em produtos e serviços dedicados ou mais direcionados ao público feminino, a ineficiência é menor, mas surpreendentemente existente.

- Afinal, o que as Mulheres querem?

O BCG estuda o segmento desde 1986 e algumas conclusões fruto de suas pesquisas são no mínimo curiosas:

. mulheres querem mais dinheiro, mais tempo livre e ser mais amadas (nessa prioridade);
. 35% das americanas casadas esperam se divorciar nos próximos 5 anos;
. mulheres jovens olham suas mães e dizem: "não quero ser como ela";
. maridos e filhos consomem muito do tempo e da poupança das mulheres;
. 85% dos divórcios acontecem por iniciativa da mulher;
. mulheres não querem necessariamente carros mais seguros, mas mais fáceis de reparar em caso de emergência;
. áreas em que se entendem mal atendidas: lingerie, cosméticos, cuidados domésticos, roupas de trabalho, carros, serviços médicos e hospitalares, seguros.

Note que alguns desses produtos/serviços são bem específicos para mulheres. Se em cosméticos e lingerie são mal atendidas que dizer de automóveis e seguros!

Muitas empresas que fornecem produtos ou serviços para ambos gêneros, imaginam que basta ter uma versão cor-de-rosa, em uma embalagem mais delicada, que já atendem o público feminino. Ledo engano. Amadorismo dos piores. Se o produto ou serviço não contemplar atender necessidades específicas femininas desde sua concepção, não vai ser uma "roupagem" ou cor feminina que vai fazê-lo desejável pelas mulheres. Fosse assim metade da frota de automóveis, eletrônicos pessoais, que vemos por aí teriam uma tonalidade avermelhada e obviamente não tem.

O segmento Premium também tem no público feminino um segmento alvo extremamente representativo. E no segmento premium vale a regra dos 20/40/60: 20% dos consumidores, 40% da receita e 60% do lucro. Sem dúvida um mercado não desprezível.

Segundo Silverstein, um produto para o público feminino precisa ser "TEF": Técnico, Emocional e Funcional. As brasileiras, em sua pesquisa, se mostram otimistas e práticas. Portanto buscam produtos que ajudem-nas ganhar tempo.

Vistos dessa forma, apenas dados, na minha opinião, essas informações também são superficiais apenas. No entanto, entendo que a mensagem é que o mercado feminino necessita um entendimento mais profundo, mais científico e analítico.

Outro ponto de atenção e que sem dúvida influencia essa ineficiência, está no fato de nas próprias empresas, poucos são os postos de alta gestão ocupados por mulheres. O mundo corporativo ainda é muito masculino, por vezes machista, não apenas na proporção de homens-mulheres, mas principalmente na cultura, nas práticas e hábitos das corporações. Muito se fala da psique das empresas, de suas identidades como marca, de suas personalidades, de como podemos descrevê-las se pudéssemos considerá-las uma pessoa. A ampla maioria das descrições, atributos, adjetivos, personas, etc., descrevem "seres masculinos". 

Então como esperar que empresas entendam o mercado consumidor feminino e suas nuances se internamente pensam e agem como homens e nem conseguem entender o público feminino interno?

É obvia a oportunidade de negócios junto ao público feminino. A abordagem, segundo Silverstein, é que precisa mudar.

Michael Silverstein ministrou essa palestra na ExpoManagement 2013.
Confira a cobertura das demais palestras aqui.

Saiba mais sobre Michael Silverstein pelo twitter: @MJSilverstein

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