Sob a Lupa da Inovação - Ron Adner

  

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Título: Sob a Lupa da Inovação

Autor: Ron Adner

Tradução de: The Wide Lens - A new Strategy for Innovation

Editora: Elsevier-Campus

Ano: 2012

Páginas: 280

ISBN/EAN: 9-788535-259384

Por que algumas inovações dão certo e outras não?

Por que às vezes uma nova tecnologia aparentemente é tão revolucionária nos laboratórios e testes mas dá errado quando vai ao mercado?

Intrigado com essas questões, o prof. Ron Adner da Tuck School e do INSEAD, passou mais de uma década estudando a causa-raiz do sucesso e do fracasso na inovação e fruto desses estudos, surgiu The Wide Lens - Sob a Lupa da Inovação.

O título é muito sugestivo, já que ao passarmos a inovação por uma lupa mais poderosa, podemos ver detalhes e pontos cegos que nos passam despercebidos sem o olhar mais atento. E são justamente esses detalhes a causa do fracasso ou sucesso de uma iniciativa de inovação. 

Muitos defendem que basta uma Execução bem feita, seguida à risca com disciplina, que qualquer plano pode dar certo (para entender bem o conceito de Execução, Ram Charan é a melhor dica de leitura). Em parte sim, sem dúvida que um plano mal executado não tem como dar certo. Mas quando se trata de por em prática algo inusitado, inovador, que muda o status quo radicalmente, apenas uma execução eficaz não garante sucesso.


Talvez o melhor exemplo que o livro traz para ilustrar seja o caso da Michelin e os pneus PAX System no início dos anos 2000, que permitiam seguir rodando mesmo com o pneu murcho, quase vazio por mais de 100Km. De fato, uma inovação tecnológica de grande valor. A mídia especializada chegou a fazer prognósticos que em 2010, 80% dos carros já rodariam com pneus com tecnologia run-flat (roda mesmo furado). Mas hoje não é o que vemos.
 Encurtando a história, mesmo com a promessa (e entrega!) de um excelente benefício aos motoristas que poderiam seguir viagem por um tempo maior com um pneu furado, o produto foi um fracasso gerando considerável prejuízo para a então líder de mercado de pneumáticos. O PAX trazia benefício ao usuário final, ao fabricante de automóveis até mesmo aos borracheiros pois, apensar de oferecer maior autonomia que um pneu normal, quando reparado gerava mais receita aos borracheiros, já que o reparo custava substancialmente mais caro que um reparo de um pneu comum. Os próprios motoristas entenderam isso e aceitavam o valor agregado de se ter mais autonomia caso um pneu viesse a furar ou esvaziar mesmo que pagando mais pelo conserto. O desenvolvimento, testes, lançamento e comunicação do novo produto também foram executados com eficiência.

Então por que deu errado?

Um detalhe passou despercebido. 
Um aspecto não foi visto à luz de uma lupa mais ampla, ficou em um ponto cego do projeto: para poder oferecer reparo ao pneu PAX, os borracheiros deveriam investir caro em um sistema todo novo de reparo e manutenção, que além de ser exclusivo para o PAX, demoraria muito para se pagar (retorno-sobre-investimento), já que a base instalada de carros rodando com PAX demoraria para ganhar escalabilidade que viabilizasse o investimento no maquinário. Isso sem contar todo o treinamento que os borracheiros teriam de se submeter, diferente de qualquer outro tipo de pneu novo que chegava ao mercado que sempre poderia ser reparado usando o equipamento existente e treinamentos já feitos. 
Final da história, os borracheiros reticentes esperaram o PAX ganhar massa crítica para investirem nos equipamentos e os primeiros usuários do PAX ao precisarem do reparo (mesmo depois de 100Km rodando murchos, precisavam de reparo) não encontravam borracheiros aptos ao serviço, logo migraram de volta aos pneus "comuns". O assunto rodou em um "ovo-galinha" e por fim o PAX teve de parar de rodar. Tecnologicamente uma pena.


Segundo o prof. Adner, foi um típico caso onde o Ecossistema de Inovação foi mal avaliado. Na verdade o sucesso muitas vezes não depende apenas de quem tem a iniciativa da inovação, mas também de parceiros, outros players na arena do negócio.

Efetivamente dois são os riscos comumente não-vistos:

Risco da Inovação Conjunta
Quando o sucesso da inovação depende do sucesso da comercialização de outras inovações. Exemplo típico são os Smartphones e as respectivas Aplicações. Sem as aplicações um smartphone é apenas um celular comum que acessa a internet.
O exercício que Adner nos ensina é o cálculo desse risco:
Imagine que a chance de uma inovação dar certo seja de 50%. Mas você depende de outros 3 parceiros, cujas chances são igualmente de 50%.
Qual a probabilidade de sucesso total da co-inovação? 50% certo?
Errado!
Não é o caso de se tirar uma média e sim de se compor um risco, ou seja:
Probabilidade de Sucesso = 50% x 50% x 50% x 50% 
                                     = 0,5 x 0.5 x 0,5 x 0,5 = 0,065 
                                     = 6,5% apenas!
Ou seja, quanto mais parceiros, MAIOR o risco, quanto menos, MENOR.
Reduza o risco, reduzindo a dependência de parceiros.
No exemplo acima, imagine que SEM os 3 parceiros seu sucesso individual baixa dos 50%  para uns 15%. Ainda que seja bem menor que os 50% é bem maior que os 6,5% combinados.
Solução: 
1. Agregue parceiros apenas se eles agreguem probabilidades de sucesso MAIORES.
e/ou
2. Reduza o pacote INICIAL de benefícios do produto, desde que isso aumente a possibilidade de sucesso. Depois agregue os demais benefícios de maior risco.

Risco da Cadeia de Adoção
Quando o sucesso da inovação depende de parceiros adotarem a inovação antes de os consumidores. Esse era o caso do PAX Michelin.
A maioria dos inovadores pensa apenas no consumidor. Ok, nada de errado pensar no benefício do consumidor, mas não podemos nos esquecer que ANTES de chegar ao consumidor existe toda uma cadeia de valor que também precisa ganhar para o produto seguir em frente.

Se no caso da Inovação Conjunta a lógica é da Multiplicação (e não de Média), na Cadeia de Adoção, a lógica é dos Mínimos. Veja os 2 exemplos abaixo de ganhos:

Inovação A:
Ganho líquido final = +11 (média de +2,75 por instância)
Inovação B:
Ganho líquido final = +4 (média de +1 por instância)

Qual das Inovações terá mais sucesso? B!
Note que mesmo a opção A gerando mais ganhos totais e médios, em uma instância o ganho é negativo, o Varejista ("retailer") teria prejuízo de -1. Logo o negócio nem seria fechado e o produto não chegaria às mãos do consumidor mesmo gerando 5 vezes mais benefício que a opção B. 
Esse pequeno "detalhe" do prejuízo do Varejista na cadeia de valor é o "elo que rompe a corrente".

Solução: não pense apenas no benefício ao usuário final, mas nos benefícios relativos ao longo de toda a cadeia. 
Quem é o cliente mais importante dentro da cadeia de valor? Todos!
Basta um não ganhar que a cadeia não se estabelece!

Se for o caso sacrifique um pouco do seu ganho inicial para que todos na cadeia ganhem e apoiem a iniciativa. Depois de os consumidores se convencerem do valor do produto, os ganhos intermediários dos parceiros podem até serem revistos.
No exemplo acima, basta o Inovador redesenhar a oferta reduzindo seus ganhos de +4 para +2 que o Varejista passa de -1 para +1 viabilizando o negócio. Note que esse +2 pode sair inclusive dos +5 do consumidor (virando +3).

Mapeie o Ecossistema antes!
Entenda todos os envolvidos na cadeia de valor e os facilitadores e parceiros que impactam na entrega do benefício final ao usuário.
Calcule o Risco da Inovação Conjunta
Calcule o Risco de Adoção na Cadeia de Valor

- Mas como eu faço caso os riscos sejam muito altos?
Minimize-os.
- Ah tá! Mas como?

Além das dicas acima, verifique quais mudanças abaixo você pode fazer:
1. Separar - recursos de forma que novo valor pode ser oferecido (isolando composições de maior risco para oferecer depois separadamente).
2. Combinar - recursos de forma que novo valor pode ser oferecido (adicionando componentes de risco mínimo).
3. Realocar - recursos de forma que novo valor pode ser oferecido 
4. Adicionar - recursos de forma que novo valor pode ser oferecido 
5. Subtrair - recursos de forma que novo valor pode ser oferecido 

Note que o risco nunca poderá ser eliminado, zerado, mas sim reduzido com essas combinações acima. Faça testes de combinação. Faça contas.

O prof. Adner conclui com 3 Princípios-guias para a execução:

1. Caminho de Viabilidade Mínima (MVF, Minimum Viable Footprint) - ao contrário do caminho tradicional com um "piloto" com a proposta completa de valor mas implementada de forma restrita, o prof. Adner propõe um caminho alternativo, o MVF. Comece com uma versão que apresente uma viabilidade mínima, de menor risco portanto, mas totalmente comercial e que ainda ofereça valor tangível ao consumidor com diferenciação.

(imagem: startorg)

2. Expansão em Fases - após lançada a inovação com uma viabilidade mínima, passe a adicionar recursos e benefícios, passo-a-passo. Importante fazer assim, pois caso a inovação fracasse (porque algo foi mal calculado) as perdas são mínimas e dando certo reduz os desafios subsequentes.

3. Transposição de Ecossistema - uma vez estabilizado o Ecossistema inicial, a mesma plataforma pode ser usada para Inovações futuras. Reaproveite a plataforma criada.

Interessantes dicas, não?
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