9 Megatendências - Philip & Milton Kotler

   

Os irmãos Philip & Milton Kotler enumeram em seu recente livro (Marketing de Crescimento, 2013), 9 Megatendências que afetarão o crescimento e as oportunidades de negócios na presente década:

1. Redistribuição da riqueza e do poder econômico - da Europa Ocidental para os Estados Unidos, depois para Japão e Tigres Asiáticos e mais recentemente para os BRICS. A oferta de capital não é o problema. O problema está no poder de compra do cidadão médio, ainda muito baixo. Isso impacta nas marcas de luxo que tem agora oportunidades de explorar novas demandas nos mercados emergentes.


2. Deslocamento do foco estratégico - do Global para o  Regional, e do Regional para o Local. Grandes marcas já tem presença nos principais Países, nas capitais. Agora é a vez de explorar os interiores.


3. Urbanização e necessidade de Infraestrutura - novas cidades e megacidades estão surgindo. Oportunidade para a industria de Infraestrutura e seus fornecedores diretos e indiretos.


4. Oportunidades criadas pela Ciência & Tecnologia - os maiores problemas são velhos: pobreza, aquecimento global, falta de água, terrorismo, etc. Alguns podem ter soluções advindas de novas tecnologias.


5. Economia Global Verde - a escassez de recursos e a poluição dão oportunidades às empresas envolvidas com o reuso de recursos e nos insumos não-poluentes.


6. Valores Sociais em transformação - a revolução digital e a explosão da informação e canais espalham hábitos e modas mais rápido. Toda pequena tribo agora pode ser maior, pois as pessoas integrantes se encontram mais fácil pelas redes sociais e a internet. Cada micro grupo específico representa uma oportunidade em potencial.


7. Cooperação Público-privada - mais colaboração e menos antagonismo que marcou a economia capitalista até aqui.


8. Clientes mais poderosos - novamente a revolução digital deu poder aos clientes e cidadãos. Ignorar isso é apontar uma arma carregada para a cabeça da empresa/instituição.


9. Hipercompetição & Inovação Disruptiva - a mesma revolução digital acabou com certas industrias, eliminando intermediários, reinventando negócios inteiros. A assimetria competitiva pode ser rapidamente balanceada por concorrentes que podem surgir de uma simples garagem. Não basta monitorar os concorrentes diretos e conhecidos. O novo líder de mercado pode entrar pela janela e não pela porta da frente.


Vale ficar de olho nessas tendências e acompanhar como elas impactam nos negócios e na sociedade em que vivemos.

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Estratégia Boa, Estratégia Ruim - Richard Rumelt

       
Título: Estratégia Boa, Estratégia Ruim
Autor: Richard Rumelt
Tradução de: Good Strategy, Bad Strategy
Editora: Elsevier-Campus
Ano: 2011
Páginas: 283
ISBN/EAN: 9-788535-244007


O mais lúcido livro sobre Estratégia que já li.


Meta audaciosa não é Estratégia. 
Missão-Visão-Valores não são Estratégia.
Querer ser líder de mercado, a empresa mais amada, o melhor lugar para se trabalhar... não são Estratégia.
Palavras de ordem, jamais desistir, ser inovadora... também não são.

Aliás meta alguma é Estratégia. Meta é meta. Meta é ONDE queremos chegar. O QUE queremos que a empresa alcance.
Estratégia é COMO chegar à meta. É identificar os obstáculos e definir COMO transpô-los.

De tanto se cansar em ouvir o termo 'Estratégia' ser empregado erroneamente nas últimas décadas, em 2007 o professor de Harvard e UCLA Richard Rumelt resolveu esclarecer o que é Estratégia e o que não é. Além disso, distinguir a Estratégia Boa da Estratégia Ruim, decorrente da má interpretação e aplicação do conceito. Estratégia virou um 'tique verbal' do discurso empresarial, segundo Rumelt. Tudo virou estratégia e estratégico.

Muitas empresas reúnem algumas dezenas de seus executivos de primeira linha em um hotel por uma semana para discutirem sua Estratégia para o(s) ano(s) seguinte(s) e saem do evento, além de energizados por uma meia duzia de palavras de ordem encorajadoras,  com alguns números de metas e pontos estratégicos que devem alcançar nos próximos semestres e anos. Bem, isso não é Estratégia, é fixação de Metas. Essas metas podem até ser estratégicas, essenciais, importantes, mas não são A Estratégia, se não vierem acompanhadas de COMO chegar lá.

Segundo o prof. Rumelt, a Estratégia, uma vez dadas as metas, essencialmente identifica os principais obstáculos para alcançar essas metas e formula alternativas de COMO superar esses obstáculos e um plano de ação para executar. 

Portanto compõe-se de 3 passos:
1. Diagnóstico - dos principais obstáculos a se chegar às metas;
2. Diretriz Política - especifica a abordagem para lidar com os obstáculos (como!), direcionamento geral;
3. Ações Coerentes - passos coordenados para executar o plano (quem, o que, quando, onde, por quanto).

O passo mais difícil é justamente o primeiro - diagnóstico honesto das dificuldades - uma vez que invariavelmente "mexe nos vespeiros" internos. Aponta os pontos fracos da organização frente aos desafios e pode muitas vezes esbarrar nas vaidades internas. Com medo de gerar desconfortos, muitas empresas fecham os olhos para essa fase crucial. Simplesmente discutem se as metas são plausíveis e partem para o segundo passo: Como chegar lá... Aí está a razão principal de fracasso: se a empresa ou organização não sabe quais os obstáculos do avanço, como pode determinar o caminho?!

Estratégia Ruim
Normalmente ela apresenta uma ou mais das características abaixo:
. Floreio - tagarelice disfarçada. Palavras pomposas cheias de conceitos exotéricos. Não deixam nem as metas nem os desafios nem a forma de progredir claros. Uma Estratégia Boa tem de ser facilmente explicada até para um leigo.

. Não enfrentar o desafio - fecha os olhos para os reais obstáculos. Cria uma direção de avanço, mas tira os "obstáculos do mapa", simplesmente ignorando-os. Falha típica no primeiro passo. "Aumentar a participação de mercado, cortar custos, aumentar receita e lucro" isso tudo é bom e bacana, mas... quais os obstáculos nítidos para fazer tudo isso? Se não estão identificados, não é Estratégia, nem Boa.

. Confundir Metas com Estratégia - simples afirmações de desejo. Calcula-se um número ou uma situação futura desejada, sem diagnóstico nem plano de ações coerentes. "Chegar à liderança do mercado, crescendo 20% ao ano, nos próximos 3 anos." Cuidado! Apesar de aparentemente ter um "como" (crescendo 20% ao ano), é apenas maquiagem da meta de ser líder com uma participação de mercado determinada! Como se faz para crescer 20% ao ano!? Isso sim, seria a Estratégia, e Boa!

. Objetivos Ruins - números matematicamente atraentes como meta, mas praticamente inatingíveis ou desnecessários, do tipo "ter 90% de participação de mercado" (para quê?). Os objetivos devem ser audaciosos sim, mas praticáveis. Inundar o plano com milhares de objetivos e subobjetivos intermediários também não leva a lugar algum.

Rumelt cita inúmeros casos de Estratégias Boas e Ruins. Ele alerta também para a questão do foco. Ao invés de investir energia e recursos em diversos objetivos dispersos, fazer o contrário: concentrar os mais diversos recursos e energias em um ponto focal, no ponto que pode garantir o sucesso do plano. O ponto fraco do obstáculo, a oportunidade de espaço-tempo, a inovação inesperada.

"A Estratégia é filha da Escassez." É tomar decisões e caminhos em detrimento de outros. Querer fazer e ser tudo, não te faz sair do lugar.

Rumelt também critica o charlatanismo, transcendentalismo e exoterismo que tem tomado conta do mundo dos negócios, com autores e ideias de correntes de pensamento positivo, união-faz-a-força, "yes we can", trabalho em equipe, liderança carismática, receita de sucesso e riqueza fáceis e outras práticas que podem fazer bem ao psicológico dos colaboradores, dar-lhes ânimo, mas que sem uma Boa Estratégia, só trarão frustração e dor.

Excelente livro. Leitura leve e direta, riquíssima em exemplos reais. Não raras vezes me deparei pensando em conceitos de Ram Charan (Execução e Ações Coerentes) e de Sun Tzu (Diagnóstico) lendo esse livro.

Estratégia Boa, Estratégia Ruim de Richard Rumelt. Vale super a pena. Recomendo!

Este livro está entre meus Recomendados sobre Estratégia. Confira a lista aqui.

Saiba mais no site do Autor (inglês).
 
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O que Importa Agora - Gary Hamel

   
Título: O que Importa Agora
Autor: Gary Hamel
Tradução de: What Matters Now
Editora: Elsevier-Campus
Ano: 2012
Páginas: 242
ISBN/EAN: 9-788535-249033


O mundo está mudando.

"Mudar mudou"! (change has changed) pois tudo muda hoje com velocidade muitas vezes superior que em gerações anteriores.
E as pessoas e instituições que não conseguem seguir esse ritmo estão fadadas à irrelevância em um médio prazo. E isso para o mundo dos Negócios e da Gestão é crítico.

Depois da Revolução Industrial que mudou a forma com que a humanidade passou a gerar riqueza cerca de dois séculos atrás deu lugar à Revolução da Informação no último século.
Ambas revoluções tiveram como pedra-angular uma nova tecnologia: a máquina a vapor e a informática respectivamente.

Qual seria então a próxima revolução e qual sua pedra-angular?

O conhecido professor e pesquisador Gary Hamel defende que a próxima grande revolução na forma com que a humanidade gera valor e riqueza está na Administração, na Gestão. Ele já tem uma série de livros publicados a respeito, palestra frequentemente sobre o assunto e mantém um projeto 'wiki' (Management Innovation eXchange - MIX) para os que querem colaborar no desenvolvimento da Administração 2.0.


Afinal, segundo ele, "gerenciamos modernas empresas do séc.XXI com conceitos e teorias do séc.XX, muitas das quais pensadas por pessoas nascidas no séc.XIX."

O último livro de Gary Hamel trata justamente de "O que importa agora" para a Nova Administração. Os novos desafios tornam limitada a atual forma de Gestão e Liderança.
Segundo Hamel, são 5 os fatores que importam para a Nova Gestão:

1. Valores - lamentavelmente as Corporações estão hoje entre as instituições menos confiadas pela população em geral. Vistas como vilões gananciosos, são resultado da sociedade capitalista resultante da Revolução Industrial: lucro acima de tudo. 

Faz-se necessária um "Renascimento Moral" no mundo dos negócios. Alguns valores pré-industriais ganham eco na nova economia: Fidelidade, Caridade, Prudência, Responsabilidade e Equidade. Se olharmos com atenção, são valores quase feudais, da época da economia agrícola e mercantilista que dominou o mundo por séculos, milênios. 

O mundo está cada vez mais pequeno e as pessoas mais próximas com os diversos enlaces proporcionados pela informática e a internet. A chamada "Vila Global" requer comportamentos de vilarejo. Em momentos de crise, as corporações precisam reaprender a se comportar conforme os valores dos pequenos agricultores: jornada de 14h diárias, 6 vezes por semana, poucas férias, vida frugal, reservas para os anos de colheita ruim, diversificação de cultivo para não "cansar" a terra, pouca retirada pessoal e muito reinvestimento no negócio, terras e equipamento, endividamento mínimo, pois o negócio é pessoal e é seu nome e de sua família que está em jogo. Assim agem os pequenos agricultores. Esses Valores são os que sempre importaram, mas perderam peso com o foco econômico voltado para as cidades e indústria. Mas isso agora está mudando.


2. Inovação - a realidade atual mostra economias estagnadas, concorrentes hiper eficientes e consumidores austeros. Entre os anos 1000 e 1800 o PIB mundial per capta cresceu 50%, mas de 1800 para cá... 800%! Devemos a existência e a prosperidade Humana à Inovação e não há nada errado nisso. Porém alguns desafios globais atuais demandam soluções mais radicais: mudanças climáticas, pandemias, terrorismo, corrida nuclear, degradação ambiental entre outros. Segundo Hamel não é falta de recursos, mas de Processos que a criatividade e a inovação necessitam. Ele destaca 4 Hábitos dos Inovadores de Sucesso (confira os detalhes aqui).


3. Adaptabilidade - "mudar mudou", tudo muda em ritmo exponencial hoje. Adaptar-se tornou-se uma necessidade. A questão essencial segundo Hamel não mais se estamos mudando, mas se: "estamos mudando tão rápido quanto o mundo a nossa volta?"
Esta é a pergunta primordial para qualquer organização que quer sobreviver no futuro.
São 6 os fatores críticos para a Adaptabilidade, segundo Hamel: 
.Antecipação: enfrente o inevitável, aprenda com a periferia;
.Flexibilidade Intelectual: questione pressupostos, invista na diversidade, estimule o debate dialético;
.Variedade Estratégica: tenha opções, tente: aprenda rápido, aprenda barato mas aprenda rápido! (Muito alinhado com o "primeiro balas de revolver, depois de canhão" de Jim Collins);
.Flexibilidade Estratégica: desagregue a organização, poucos níveis hierárquicos e diversidade cultural e intelectual;
.Flexibilidade Estrutural: evite compromissos irreversíveis, invista na flexibilidade;
.Valores que Promovem Resiliência: novos princípios e valores baseados na Web ("poder nas pontas e não no meio");

4. Paixão - foi-se a época em que um colaborador melhor era o que tinha mais: Diligência - Obediência - Expertise, Hoje esses atributos são commoditie. Diferencia uma pessoa sua Iniciativa - Criatividade - Paixão.
Essas características estão mais patentes nos Nativos Digitais, Gerações Y ou F. E para gerir esse tipo de pessoas, novas formas de gestão são necessárias. É o que Hamel chama de "Administração para a Geração Facebook(confira os detalhes aqui).


5.  Ideologia - o velho dogma do "Comando e Controle" da Administração Industrial funcionou e deve continuar a funcionar apenas nas organizações exclusivamente fabris, sem nenhuma face de inovação ou criação. Do contrário, ou seja, a maioria das organizações do futuro, já que produção vai ser também commodities (impressão 3D, etc.), novos paradigmas e acima de tudo Ideologias são necessárias.

Hamel juntou um grupo de 36 pensadores e empreendedores para pensar "fora da caixa" e idealizar as 25 visões de longo prazo que a Administração 2.0 deveria perseguir.
Ele agrupou as 25 visões em 6 temas: Cura da Alma, Liberação das Capacidades, Fomento à Renovação, Distribuição do Poder, Busca da Harmonia e Mudança de Mentalidade. Separei as 25 visões em um post separado que vale conferir (aqui).

Hamel ilustra com alguns casos reais e atuais de empresas como HCLT,  W.Gore e Morning Star, alguns desses preceitos já em prática e com resultados altamente positivos.

Gary Hamel é sempre uma leitura estimulante para qualquer estudante ou interessado em Administração e seu futuro. Nesse cenário, "O que importa agora" é altamente recomendado.

O vídeo abaixo do próprio prof. Hamel ilustra bem o conceito do livro.
(infelizmente não achei versão legendada em português ainda, pero en español ya ayuda mucho, creo...)



Confira também outros post sobre o prof. Gary Hamel:
. O Futuro da Administração (2007, livro, resenha)
Inovação na Gestão (2010, palestra)
Tudo Mudou. Só falta a Administração (2010, vídeo-aula)

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