Empreendedorismo Teórico

   

"Estudar Empreendedorismo sem pô-lo em prática é como estudar música sem ouvi-la."

Com essa afirmação, começa Seth Godin um interessante post em seu blog essa semana (Studying entrepreneurship without doing it). Confira:

O custo de abrir seu negócio, ainda que uma barraca de suco, é quase 100% interno. Ou seja, seu. Até que crie coragem para superar o medo e o desconforto de fazê-lo público, é impossível entender de fato o que é ser um Empreendedor ou um Artista.   

Ficar na teoria não faz de ninguém um Empreendedor. A Execução é a essência do Empreendedor.   

Sobre Empreendedorismo, recomendo a leitura: 
'O Livro Negro do Empreendedor' de Fernando Trías de Bes.
E sobre Execução
'Execução' de Ram Charan & Larry Bossidy.   

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Administração para a Geração Facebook

   


O prof. Gary Hamel em seu último livro 'O que importa agora' (2012) aborda o importante desafio de Reinventar a Administração. Segundo ele, um dos principais vetores dessa necessidade, é a entrada no mercado de trabalho dos Nativos Digitais, a tal Geração Y (e depois a Z), que ele chama de Geração Facebook, por motivos bem didáticos.

Hamel lista 12 paradigmas da internet e das redes sociais, que os empregados do futuro vão buscar (já buscam) encontrar no ambiente de trabalho:

1. Todas as Ideias competem em pé de Igualdade
Boas ideias ganham tração por sua relevância, não por força política. Ninguém tem o poder de matar uma ideia apenas na base da burocracia e política. Ou seja a ideia do chefe não vale mais que a do subordinado.

2. Contribuição é mais importante que Credencial
Seu poder emana da sua contribuição ao negócio ou causa e não da sua posição hierárquica ou nível acadêmico. Não importa seu currículo, mas o que você pode contribuir.

3. Hierarquia se faz de baixo para cima
Se alguém chega a uma posição acima é porque foi colocado ali pela aprovação voluntária dos pares. Hierarquia existe, sim. Mas é construída, e de baixo para cima e não ao contrário.

4. Líderes servem, não comandam
Líderes lideram sim, mas servindo e pelo exemplo, não apenas dando ordens.

5. Tarefas são escolhidas, não atribuídas
O engajamento voluntário das redes sociais, projetos wiki online trazem a adesão voluntária como base do sucesso da empreitada. A Web é a economia das escolhas onde todos são fornecedores independentes.

6. Grupos autodefinidos e auto-organizados
Não existe obrigatoriedade de vínculos. Eles são criados na conveniência dos membros e desfeitos na mesma forma. Ninguém é o único responsável por organizar a estrutura. Ela tem vida própria, se autodefine e se organiza por si só. Cada um escolhe seus compatriotas, colegas.

7. Recursos são atraídos e não alocados
O esforço humano tende a fluir na direção das ideias atrativas e divertidas. Os talentos são naturalmente atraídos e engajados aos projetos certos e não forçadamente alocados. A Web é a economia das escolhas cuja a moeda é o tempo e a atenção. Cada um investe no que acha interessante, atrativo, divertido. Forçar a alocação de recursos não garante o sucesso.

8. Poder vem do compartilhamento da informação e não da restrição
Quanto mais se doa de informação e experiência mais influência e respeito o profissional e a organização ganham. Segurar e bloquear informação achando que com isso se ganha poder é coisa do passado.

9. Mediocridade exposta
O mundo da internet está acostumado a "dar notas" a todo produto e serviço. Nem toda resenha é útil, mas o conjunto delas, somadas, sempre aponta uma direção. Se seu produto não tem qualidade ou não entrega valor, cedo ou tarde, todos vão saber. Transparência é essencial.

10. Dissidências se encontram
Antigamente os dissidentes tinham dificuldade de expor seus pontos-de-vista. Seja por medo, pressão do status quo ou por desconhecer que outros também comungam de suas ideias. Na internet isso é básico, comunidades se formam, pessoas se encontram, a cauda é longa.

11. Decisões políticas podem ser vetadas
Organizados online, os desgostosos com decisões políticas podem se organizar para vetar essas decisões. Na web, os consumidores são ativos, opinativos e zangados, atacando decisões não coerentes, apenas políticas. Faz lembrar a "1a Lei de Jarvis: dê controle às pessoas e elas a usarão. Não dê e você as perderá".

12. Recompensas intrínsecas são mais importantes
Muito mais que dinheiro, bônus ou promoção, muitas vezes o reconhecimento de sua contribuição, o poder fazer parte, a causa em si, são melhores recompensas para participar. Não fosse assim, milhões de horas de voluntariado não seriam doadas por pessoas "comuns" em projetos como Wikipedia, Linux, etc. Quando a causa tem sentido, as pessoas sentem-se recompensadas apenas por participar.

Imaginar uma organização que contemple todos esses paradigmas parece utópico. Mas esses itens estão no DNA da Geração F (Facebook) que busca e buscará nas relações de trabalho conceitos semelhantes à encontradas nas relações sociais da Web.

Gary Hamel nos lembra que em fins do séc. XIX, em 1800 e muito, era também utópico achar que organizações seriam capazes de produzir em massa e organizadamente como viriam ser as montadoras automobilísticas poucas décadas depois com a linha de produção de Ford e a Administração Científica de Taylor.

Então imaginar que as empresas e organizações de meados de nosso século contemplem preceitos como os descritos por Gary Hamel já não parece tão utópico assim. Concorda?

Não faz pensar pouco. Ainda mais se você ainda tem muita carreira para viver. Já existem várias empresas pondo em prática alguns desses pontos hoje.  Pense bem.


Confira também outros posts sobre o prof. Gary Hamel:

O Futuro da Administração (2007, livro, resenha)
Inovação na Gestão (2010, palestra)

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4 Hábitos dos Inovadores de Sucesso

(imagem: eBiotecnologia)

Em seu recente livro 'O que importa agora' (2012), o prof. Gary Hamel explica os 4 Hábitos das Organizações Inovadoras de sucesso.

Para Hamel, o que limita a Inovação nas organizações não é a falta de recursos ou criatividade, mas de processos de inovação. Ele nos lembra que na maioria das organizações:
. Poucos (ou nenhum) colaboradores são treinados a serem inovadores;
. Poucos tem acesso a insights de consumidores e de tecnologia;
. Aspirantes a inovadores sofrem com a burocracia interna para aprovarem suas ideias;
. Gestores médios não são responsabilizados por (não) treinarem suas equipes a inovar;
. Bônus não tem a inovação como alta prioridade;
. Métricas de rastreamento das inovações são pobres;
. Faltam parâmetros nítidos de definição e comparação de performance de inovação; 

Porém examinando centenas de casos de sucesso, Gary Hamel identificou 4 hábitos constantemente presentes nas organizações inovadoras:

1. Desafio às Ortodoxias - colocando em cheque crenças que todos tem por imutáveis, que cegam a indústria a encontrar novas formas de fazer negócio. Afinal, todos os executivos de um setor leem as mesmas publicações, frequentam os mesmos congressos e eventos, reúnem-se com as mesmas pessoas. Ou seja, alimentam-se da mesma fonte de conhecimento. Os inovadores questionam. Será que essas verdades tidas por imutáveis são mesmo eternas? Em que medida, nossa proposta de valor, preços, suporte, distribuição e cadeia de suprimento são diferentes? Quais desses aspectos estão assim nos últimos 5 anos? 

2. Tendências Menosprezadas - inovadores prestam muita atenção à tendências emergentes e descontinuidades que tem potencial de mudar o negócio. Sem "bola de cristal", olham onde os concorrentes não olham, sobretudo coisas que já estão acontecendo e não cenários futuros. Uma das técnicas é "avançar o filme": com as pequenas mudanças recentes, onde vai chegar o mercado em médio prazo? Estamos nos preparando para isso?

3. Competências e Recursos Subaproveitados - as empresas tendem a identificaram-se pelo que produzem/vendem, produtos e serviços ao invés de suas capacidades e conhecimentos. A Disney por exemplo está agora no mercado de Cursos de Idiomas, ensinando inglês a crianças chinesas usando seus personagens no projeto Disney English. O principal recurso e competência da Disney é saber recrutar pessoas entusiastas com crianças e criar conteúdo para elas. As perguntas críticas são:
. Que competências e recursos dominamos que são relativamente únicos e que podem gerar valor aos consumidores?
. Onde mais esses recursos e competências podem agregar valor? 
. O que empresas como Google, Facebook ou Amazon fariam em meu setor se entrassem nesse mercado? (faz lembrar 'O que a Google faria?' de Jeff Jarvis)
Oportunidades de inovação podem se multiplicar.

4. Necessidades não Definidas - surpreender os consumidores com benefícios que eles nem sequer imaginavam, mas uma vez experimentados, não são capazes de largar: compras on-line, Skype, TiVo, rádio via internet, redes sociais, smartphones, etc.
. Onde fazemos os consumidores perderem tempo?
. Onde estamos complicando o processo?
. Onde tratamos os consumidores como meros números?
. Onde estamos forçando os consumidores fazerem coisas ou resolverem problemas em nosso lugar?
Em todos esses pontos existe oportunidade de resolver necessidades não-conhecidas de nossos consumidores.
Imagine ter um caixa nos supermercados, tal qual nas companhias aéreas, dedicado aos consumidores que mais frequentam ou mais gastam nesse supermercado?

Gary Hamel defende que a inovação é essencial aos negócios e à humanidade em geral. Devemos nossas existência à inovação acumulada pela humanidade ao longo dos séculos. Igualmente nosso bem-estar é devido à inovação: calcula-se que a receita per capta mundial cresceu 50% do ano 1000 a 1820, depois 800% de lá para cá. Isso deve-se à inovação. Devemos nosso futuro à inovação. Novos sistemas serão necessários para encarar as mudanças drásticas que vem por ai: aquecimento global, pandemias, terrorismo, degradação ambiental, etc.

Interessante.
Confira também outros posts sobre o prof. Gary Hamel:

. O Futuro da Administração (2007, livro, resenha)
. Inovação na Gestão (2010, palestra)

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A Maior de Todas as Vantagens - Patrick Lencioni

    
Título: A Maior de Todas as Vantagens
Autor: Patrick Lencioni
Tradução de: The Advantage
Editora: Elsevier-Campus
Ano: 2012
Páginas: 240
ISBN/EAN: 9-788535-256581


'A Maior de Todas as Vantagens' de Patrick Lencioni foi escolhido pelo site 800-CEO-read como Melhor Livro de Negócios de 2012.

Vamos entender porque.

Lencioni ficou famoso por diversos livros sobre Gestão de Pessoas, Equipes e Liderança. De certa forma, fruto de mais de 20 anos de pesquisa continuada, 'A Maior de Todas as Vantagens' é um resumo das ideias de suas obras e uma continuação de seu livro mais conhecido, 'Os 5 Desafios das Equipes' (2002).

Patrick defende que a real vantagem competitiva para qualquer organização não é tecnológica, financeira, de marketing ou inovação. Tudo isso, segundo ele, pode ser cedo ou tarde imitado. A Maior de Todas as Vantagens é na verdade a Saúde Organizacional, a capacidade de ter foco, comunicação clara e trabalho em equipe.

Para ser ter uma organização saudável, Lencioni defende que deve se seguir 4 disciplinas:

I. Construir uma Equipe Coesa de Liderança
Uma liderança coesa só é possível com um ciclo virtuoso onde a Confiança gera Conflitos Saudáveis (construtivos), que levam ao Compromisso, que traz a Responsabilidade e que por sua vez leva ao foco nos Resultados (vide Os 5 Desafios das Equipes).

II. Criar Clareza
A organização deve, com absoluta clareza e simplicidade, responder às 6 perguntas essenciais:
1. Por que existimos? (nossa missão, contribuição à sociedade)
2. Como nos comportamos? (como agimos, nossos valores essenciais atuais, não os "desejáveis" futuros)
3. O que fazemos? (nosso principal produto/serviço)
4. Como teremos sucesso? (nosso fator-chave de sucesso, nosso diferencial, reflexo de nosso comportamento aplicado a o que fazemos; respostas 2 + 3 combinadas)
5. O que é mais importante exatamente agora? (foco de curto prazo, nosso maior desafio atual)
6. Quem deve fazer o que? (responsabilidades)
Para se chegar a essas respostas, a liderança principal deve ser convocada a um workshop, distante da sede da organização para, livre das tarefas e ambiente do dia-a-dia, honestamente auto-avaliar a organização.

III. Exagerar na Clareza
Comunicar e alinhar TODA a organização com as 6 respostas, exaustivamente.
A repetição, ao contrário do que se pensa, não gera chateação, mas psicologicamente, justamente por ouvirem de diferentes fontes em diferentes momentos, os membros da organização passam a crer e praticar o que se espera deles.
Alguns fatores colaboram para isso: repetição, simplicidade, múltiplos meios, efeito cascata (líderes intermediários repetindo a mensagem aos níveis abaixo).

IV. Reforçar a Clareza
Todos os processos essenciais devem reforçar a mensagem e valores. Principalmente os processos que envolvam pessoas, os Sistemas Humanos:
1. Recrutamento - todos os processos de contratação devem evidenciar e permitir selecionar futuros membros que comunguem com os mesmos valores da organização. Mesmo que determinados candidatos tenham habilidades técnicas ou conhecimentos específicos necessários à organização, se eles não tiverem os valores morais de comportamento que a organização prega, não adianta contratá-los, pois logo ficarão destoantes da organização, desmotivados ou pior, desmotivando os demais membros.
2. Performance - as metas de performance devem refletir as "6 respostas".
3. Reconhecimento e Recompensas - da mesma forma, os membros mais alinhados às "6 respostas" e com melhor performance devem ter as maiores recompensas e reconhecimento.
4. Demissão - por outro lado, membros desalinhados com as "6 respostas" devem ter oportunidade de buscar melhores organizações em que possam colaborar. Importante ressaltar que membros de baixa performance, mas que tenham alinhamento com os valores não devem ser dispensados quando evidente que alinhados com os valores, e sim, deve ser dada nova oportunidade e orientação, já que o mais difícil eles já tem, os valores. Habilidades técnicas e conhecimentos podem e devem ser ensinados. Difícil mesmo é transmitir valores.

É uma abordagem sem dúvida interessante.

Saiba mais, no site do Autor.
Lá é possível encontrar ferramentas (em inglês) de aplicação dos conceitos de criação de Saúde Organizacional.

A Maior de Todas as Vantagens está também entre os 10 Melhores Livros de Negócios de 2012 segundo o Amazon.

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Todo Casco Vaza

   
(imagem: UFRJ)
Todo casco vaza. Uns mais, outros menos. Ainda que seja uma pequena trinca, que lentamente goteja inofensível. 

Planos, organizações e empreendimentos não são diferentes. Tem sempre alguma pequena falha. Portanto a questão não é se o plano, a organização ou o empreendimento é "perfeito" e sim se ele serve para o propósito.

Por vezes cometemos o erro de não ver os grandes vazamentos, as grandes trincas ou rachaduras, aqueles que sim, podem comprometer o propósito, a jornada, o plano.

Mais comum ainda, é não notar esses grandes vazamentos porque estamos entretidos tentando consertar ou vedar aqueles pequenos que não fazem diferença. Esse sim é o grande perigo.

E você? Com que passa seu tempo? Remendando trincas insignificantes ou buscando as rachaduras contundentes?

Para se pensar...

(traduzido e adaptado de All Boats Leak, de Seth Godin)

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