Bom, o prof. Ram Charan dispensa apresentações, é o "Pai da Execução".
Segundo ele, a maior causa do mal desempenho de qualquer organização não é a falta de planejamento, ou um mal plano e sim a incapacidade de executar o planejado.
Fruto de mais de 25 anos de estudos, ele chegou à conclusão que essa incapacidade de execução é consequência principalmente de nossa Cultura da Indecisão. A incapacidade de tomar decisões ou protelá-las já virou hábito arraigado nas empresas e organizações em geral.
Não gostamos de tomar decisões.
Principalmente se essas decisões envolvem ou tem consequências para muitas outras pessoas, ou são potencialmente impopulares. Decidir sobre temas individuais, cujas consequências, ao menos no curto prazo ou diretamente apenas afetam a nós mesmos parece mais fácil. Se der errado, apenas nós "pagamos o pato". Mas se mais pessoas podem ser atingidas, principalmente quando temos relação direta com elas, torna o processo de decidir muito mais difícil.
No ambiente corporativo, isso é ainda mais difícil e a tendência de vários executivos é ficar girando em torno dos problemas, evidenciando as dificuldades, "procurando pelo em ovo", querendo infindáveis mais detalhes, apenas para não terem a responsabilidade de decidir. Tenho a certeza que você não se surpreendeu ao ler isso. Já viu isso um par de vezes em sua carreira. As vezes até na vida pessoal. Correto?
O prof. Charan notou que existem 3 práticas que ajudam os líderes a minimizar esse efeito nocivo nas organizações.
1. Honestidade nas relações
Não é no modelo de negócios, produtos ou vantagens operacionais que está a fonte de sucesso das empresas. Isso tudo pode ser imitado ou contratado de terceiros. Diálogos decisivos não tem como ser copiados ou alugados. A busca honesta por solução e não por defesa, por culpados ou culpáveis, ou por competir, estabelece o diálogo honesto que conduz à real definição do problema.
2. Mecanismos Sociais Francos
As reuniões, discussões, revisões de metas e estratégias devem conter apenas diálogos francos. Abertura, franqueza, informalidade e encerramento. Formalidade leva ao distanciamento e portanto a opiniões não honestas. Os pontos fracos e enganos devem ser abertamente discutidos, mas com o intuito da análise e aprendizado e não da sansão e constrangimento. A informalidade incentiva a franqueza e portanto a realidade na análise e reduz a tendência à defesa pessoal.
O encerramento é outro ponto muito negligenciado, principalmente em nossa cultura latina, o famoso "tudo combinado e nada resolvido". É de extrema importância o encerramento com uma breve conclusão do que foi aprendido e com a lista de tarefas que cada um se comprometeu fazer.
Uma dica: muitas vezes o "chefe" da reunião esquece (ou não tem o hábito) de fazer o encerramento com as conclusões e tarefas. Nada impede que ao final qualquer membro da reunião (você!) encerre com algo do tipo "Bom. Se eu entendi direito, concluímos que xyz e que eu (sempre comece pelos próprios to-dos) farei tal coisa até tal dia e que Fulano fará tal outra coisa até tal dia, etc..." Sempre feche com o "Faltou alguma coisa?" ou "Esqueci de algo?". Assim sempre fica claro o que se espera de cada um e principalmente o que não se espera. Ajuda um monte depois quando é a vez de acompanhar as tarefas.
Outra dica: se alguém ficou de fazer o encerramento por escrito (por e-mail, ata) e depois não o fez, simples. Escreva você mesmo qual o seu entendimento começando com os dizeres "Dado que o prazo é curto, me adianto com o meu entendimento da reunião e tarefas" e encerre com "caso alguém tenha entendido de forma diferente por favor manifeste-se". Isso também elimina o "tudo combinado e nada resolvido".
3. Feedback e recompensas vinculados ao desempenho
"A falta de acompanhamento destrói a disciplina da execução e incentiva a indecisão."
É o famoso binário follow-up + feedback (acompanhamento da tarefa + avaliação).Hoje em dia, o processo de avaliação de desempenho e feedback banalizou-se. Virou um ritual vazio. O feedback não deve ser uma vez ao final do ano e sim o ano todo. Toda vez que alguém sob sua gestão fizer algo nitidamente positivo ou negativo é oportunidade de um feedback.
Importante evidenciar o fato (para evitar mal-entendidos), deixar claro se foi positivo ou negativo e porquê e principalmente quais as consequências para o grupo ou esforço da empresa. Se positivo, encorajar a repetição da ação, evidenciando o quanto isso colabora no esforço coletivo e nos resultados e na progressão da carreira da pessoa. Se negativo, orientar a alterar o comportamento, mostrando a ação correta que se espera e como isso colabora no esforço coletivo e nos resultados e na progressão da carreira da pessoa.
Uma dica: O feedback positivo pode ser público se o gestor achar que isso ajuda e encoraja os demais. O negativo jamais pode ser público, sempre em privado para que não constranja a pessoa avaliada e para dar-lhe oportunidade de explicar seus pontos-de-vista.
Essas três práticas devem ser usadas em qualquer encontro ou interação com qualquer membro da organização. Parece extremamente óbvio, mas é incrivelmente negligenciado na prática. Pessoas perdem tempo nas interações com banalidades, bajulações, temas menores ou omitindo problemas críticos, apenas para não ter que explicá-los ou no medo de terem que tomar decisões ou fazer os outros tomarem. Confesse: você já fez isso ao menos uma vez na vida...
Ram Charan sempre genial!
Além da "Cultura da Indecisão" confira outros temas do prof. Charan:
. Execução (resenha do livro clássico)
. Execução Eficaz (palestra)
. Know-how do séc.XXI (palestra)
Segundo ele, a maior causa do mal desempenho de qualquer organização não é a falta de planejamento, ou um mal plano e sim a incapacidade de executar o planejado.
Fruto de mais de 25 anos de estudos, ele chegou à conclusão que essa incapacidade de execução é consequência principalmente de nossa Cultura da Indecisão. A incapacidade de tomar decisões ou protelá-las já virou hábito arraigado nas empresas e organizações em geral.
Não gostamos de tomar decisões.
Principalmente se essas decisões envolvem ou tem consequências para muitas outras pessoas, ou são potencialmente impopulares. Decidir sobre temas individuais, cujas consequências, ao menos no curto prazo ou diretamente apenas afetam a nós mesmos parece mais fácil. Se der errado, apenas nós "pagamos o pato". Mas se mais pessoas podem ser atingidas, principalmente quando temos relação direta com elas, torna o processo de decidir muito mais difícil.No ambiente corporativo, isso é ainda mais difícil e a tendência de vários executivos é ficar girando em torno dos problemas, evidenciando as dificuldades, "procurando pelo em ovo", querendo infindáveis mais detalhes, apenas para não terem a responsabilidade de decidir. Tenho a certeza que você não se surpreendeu ao ler isso. Já viu isso um par de vezes em sua carreira. As vezes até na vida pessoal. Correto?
O prof. Charan notou que existem 3 práticas que ajudam os líderes a minimizar esse efeito nocivo nas organizações.
1. Honestidade nas relações
Não é no modelo de negócios, produtos ou vantagens operacionais que está a fonte de sucesso das empresas. Isso tudo pode ser imitado ou contratado de terceiros. Diálogos decisivos não tem como ser copiados ou alugados. A busca honesta por solução e não por defesa, por culpados ou culpáveis, ou por competir, estabelece o diálogo honesto que conduz à real definição do problema.
2. Mecanismos Sociais Francos
As reuniões, discussões, revisões de metas e estratégias devem conter apenas diálogos francos. Abertura, franqueza, informalidade e encerramento. Formalidade leva ao distanciamento e portanto a opiniões não honestas. Os pontos fracos e enganos devem ser abertamente discutidos, mas com o intuito da análise e aprendizado e não da sansão e constrangimento. A informalidade incentiva a franqueza e portanto a realidade na análise e reduz a tendência à defesa pessoal.
O encerramento é outro ponto muito negligenciado, principalmente em nossa cultura latina, o famoso "tudo combinado e nada resolvido". É de extrema importância o encerramento com uma breve conclusão do que foi aprendido e com a lista de tarefas que cada um se comprometeu fazer.
Uma dica: muitas vezes o "chefe" da reunião esquece (ou não tem o hábito) de fazer o encerramento com as conclusões e tarefas. Nada impede que ao final qualquer membro da reunião (você!) encerre com algo do tipo "Bom. Se eu entendi direito, concluímos que xyz e que eu (sempre comece pelos próprios to-dos) farei tal coisa até tal dia e que Fulano fará tal outra coisa até tal dia, etc..." Sempre feche com o "Faltou alguma coisa?" ou "Esqueci de algo?". Assim sempre fica claro o que se espera de cada um e principalmente o que não se espera. Ajuda um monte depois quando é a vez de acompanhar as tarefas.
Outra dica: se alguém ficou de fazer o encerramento por escrito (por e-mail, ata) e depois não o fez, simples. Escreva você mesmo qual o seu entendimento começando com os dizeres "Dado que o prazo é curto, me adianto com o meu entendimento da reunião e tarefas" e encerre com "caso alguém tenha entendido de forma diferente por favor manifeste-se". Isso também elimina o "tudo combinado e nada resolvido".
3. Feedback e recompensas vinculados ao desempenho
"A falta de acompanhamento destrói a disciplina da execução e incentiva a indecisão."
É o famoso binário follow-up + feedback (acompanhamento da tarefa + avaliação).Hoje em dia, o processo de avaliação de desempenho e feedback banalizou-se. Virou um ritual vazio. O feedback não deve ser uma vez ao final do ano e sim o ano todo. Toda vez que alguém sob sua gestão fizer algo nitidamente positivo ou negativo é oportunidade de um feedback.
Importante evidenciar o fato (para evitar mal-entendidos), deixar claro se foi positivo ou negativo e porquê e principalmente quais as consequências para o grupo ou esforço da empresa. Se positivo, encorajar a repetição da ação, evidenciando o quanto isso colabora no esforço coletivo e nos resultados e na progressão da carreira da pessoa. Se negativo, orientar a alterar o comportamento, mostrando a ação correta que se espera e como isso colabora no esforço coletivo e nos resultados e na progressão da carreira da pessoa.
Uma dica: O feedback positivo pode ser público se o gestor achar que isso ajuda e encoraja os demais. O negativo jamais pode ser público, sempre em privado para que não constranja a pessoa avaliada e para dar-lhe oportunidade de explicar seus pontos-de-vista.
Essas três práticas devem ser usadas em qualquer encontro ou interação com qualquer membro da organização. Parece extremamente óbvio, mas é incrivelmente negligenciado na prática. Pessoas perdem tempo nas interações com banalidades, bajulações, temas menores ou omitindo problemas críticos, apenas para não ter que explicá-los ou no medo de terem que tomar decisões ou fazer os outros tomarem. Confesse: você já fez isso ao menos uma vez na vida...
Ram Charan sempre genial!
Além da "Cultura da Indecisão" confira outros temas do prof. Charan:
. Execução (resenha do livro clássico)
. Execução Eficaz (palestra)
. Know-how do séc.XXI (palestra)
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