Autor: John Kotter
Tradução de: Leading Change
Editora: Elsevier-Campus
Ano: 1997
Páginas: 208
ISBN/EAN: 9-788535-201932
Ano: 1997
Páginas: 208
ISBN/EAN: 9-788535-201932
Mais um momento vintage, nostálgico, com a resenha de um clássico corporativo dos anos 1990, mas com aplicabilidade até hoje.
O conceito básico pode ser muito bem explicado pela escolha do título. Segundo o autor, poderia ser "Planejando Mudanças", "Administrando" ou até "Gerenciando Mudanças". Mas independente da necessidade de planejamento e controle na implementação nas iniciativas de mudança, o componente emocional, psicológico é o segredo do sucesso nas mudanças. Portanto mudanças precisam ser Lideradas, muito mais que apenas planejadas e gerenciadas. É na execução que a mudança pode falhar e sempre que isso acontece é por falha na liderança do processo, não por gestão ou planejamento. Por isso o livro se chama Liderando Mudança (as vezes traduzido ou citado como "Liderando Mudanças", no plural).
Formado em engenharia pelo MIT, mestrado na Sloan e doutorado em Harvard, onde atua como professor, John Kotter ficou conhecido pelos seus extensos estudos e livros sobre Liderança nas Organizações. De seus diversos livros, Liderando Mudança (Leading Change) foi o que mais influências projetou no mundo das organizações modernas.
John Kotter estudou dezenas de empresas em meio a mudanças, para encontrar o que leva um processo de mudança ao sucesso ou ao fracasso.
Kotter concluiu que 8 são os passos para se conduzir com sucesso um processo de mudança em uma organização:
1. Criar um senso de Urgência - reunir toda a equipe para conscientizá-la do status caótico que a organização se encontra. Com transparência comunicar os números e as consequências se não forem feitas mudanças.
2. Organizar uma Coalizão orientadora - sozinho o líder da mudança não chega a lugar algum. Seu primeiro passo organizacional é montar um board da mudança, com poucos membros "embaixadores". Note que não necessariamente esse grupo precisa ser a diretoria da organização, e sim membros realmente catalizadores, capazes de aliciar outros membros da organização em prol da mudança, independente do nível hierárquico e tempo de casa. Seu comprometimento com a causa e sua liderança informal contam até mais.
3. Criar uma Visão - muito mais que simples metas estratégicas de longo prazo, a Visão precisa ilustrar emocionalmente o que a organização pretender ser no futuro.
4. Comunicar Adequadamente a visão - muitas vezes a nova visão foi eficientemente planejada e delineada. De fato representa claramente ONDE a organização quer chegar com a mudança, porém, se ela não for correta e eficientemente COMUNICADA a TODOS os escalões da organização, REPETIDAS vezes, a visão perde impacto e alcance, ficando apenas no círculo do pico da pirâmide. Os reais autores e atores da mudança estão abaixo desse pico. Mas para eles saberem o que fazer, performarem seus "papeis" corretamente, precisam "ouvir" o enredo e "ensaiar" constantemente. O topo da pirâmide precisa sim, é agir de acordo com a visão, liderando pelo exemplo e não por palavras vazias.
5. Dar empowerment ao time - treinamento, capacitação, reorganização e remoção de barreiras que impeçam o time de avançar em direção à visão.
6. Criar metas de Curto prazo - a visão no final das contas acaba sendo uma meta de médio a longo prazo. Mas para manter o ritmo, a direção e o embalo, sem que a motivação esmaeça pelo caminho, algumas metas de curto prazo precisam ser estabelecidas. Assim, as conquistas ainda que pequenas podem pavimentar o caminho para a visão. Motiva pelas conquistas mais próximas, a equipe mantem a energia alta para seguir em frente. São os hoje já famosos quick wins (vitórias rápidas), que tem efeito motivador muito positivo, principalmente se o processo de mudança pretende ser longo. Quem quer esperar tanto para saber se venceu ou sentir o gosto de vitória ?
7. Consolidar as Melhorias - uma vez transposta uma barreira, deve ser celebrada evidentemente (como dito acima), mas imediatamente passa-se ao próximo obstáculo, reorganizando e reunindo forças para as etapas futuras.
8. Institucionalizar novas práticas - na cultura organizacional. Uma vez alcançado um patamar próximo da visão ou mesmo já tendo cumprido o plano, existe uma estabilidade muito tênue na nova situação. Se houver descuido, as mudanças podem ser todas perdidas pois a cultura anterior da organização é sempre mais forte e arraigada. Ou seja, mesmo conquistada a meta de longo prazo, as práticas aprendidas precisam ser reforçadas como causadoras da mudança e sucesso, para que se tornem práticas rotineiras da nova organização. Essas práticas precisam penetrar "do suor para o sangue" da empresa, virar parte da nova cultura organizacional. Do contrário, "na primeira curva", volta-se ao status anterior indesejado.
E todos esses estágios/fatores são, como vimos, ações de Liderança, muito mais que apenas Planejamento e Gerenciamento.
Não por acaso, Liderando Mudança está entre os 100 Melhores Livros de Negócios de Todos os Tempos segundo Todd Sattersten & Jack Covert (2009). Confira a lista aqui.
John Kotter está entre os 50 Pensadores mais Influentes (2010/2011) segundo a 'Thinkers 50'. Confira.
Um livro mais recente (2010) que complementa o conceito e é leitura obrigatória para quem quer implementar mudanças e entender a psicologia do "mudar", é A Guinada (Switch) dos irmãos Chip & Dan Heath. Vale conferir a resenha aqui.
E você? Concorda com as ideias do prof. John Kotter?
Ou acha que esse conceito já caducou, já mudou?
:)
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John Kotter estudou dezenas de empresas em meio a mudanças, para encontrar o que leva um processo de mudança ao sucesso ou ao fracasso.
Kotter concluiu que 8 são os passos para se conduzir com sucesso um processo de mudança em uma organização:
1. Criar um senso de Urgência - reunir toda a equipe para conscientizá-la do status caótico que a organização se encontra. Com transparência comunicar os números e as consequências se não forem feitas mudanças.
2. Organizar uma Coalizão orientadora - sozinho o líder da mudança não chega a lugar algum. Seu primeiro passo organizacional é montar um board da mudança, com poucos membros "embaixadores". Note que não necessariamente esse grupo precisa ser a diretoria da organização, e sim membros realmente catalizadores, capazes de aliciar outros membros da organização em prol da mudança, independente do nível hierárquico e tempo de casa. Seu comprometimento com a causa e sua liderança informal contam até mais.
3. Criar uma Visão - muito mais que simples metas estratégicas de longo prazo, a Visão precisa ilustrar emocionalmente o que a organização pretender ser no futuro.
4. Comunicar Adequadamente a visão - muitas vezes a nova visão foi eficientemente planejada e delineada. De fato representa claramente ONDE a organização quer chegar com a mudança, porém, se ela não for correta e eficientemente COMUNICADA a TODOS os escalões da organização, REPETIDAS vezes, a visão perde impacto e alcance, ficando apenas no círculo do pico da pirâmide. Os reais autores e atores da mudança estão abaixo desse pico. Mas para eles saberem o que fazer, performarem seus "papeis" corretamente, precisam "ouvir" o enredo e "ensaiar" constantemente. O topo da pirâmide precisa sim, é agir de acordo com a visão, liderando pelo exemplo e não por palavras vazias.
5. Dar empowerment ao time - treinamento, capacitação, reorganização e remoção de barreiras que impeçam o time de avançar em direção à visão.
6. Criar metas de Curto prazo - a visão no final das contas acaba sendo uma meta de médio a longo prazo. Mas para manter o ritmo, a direção e o embalo, sem que a motivação esmaeça pelo caminho, algumas metas de curto prazo precisam ser estabelecidas. Assim, as conquistas ainda que pequenas podem pavimentar o caminho para a visão. Motiva pelas conquistas mais próximas, a equipe mantem a energia alta para seguir em frente. São os hoje já famosos quick wins (vitórias rápidas), que tem efeito motivador muito positivo, principalmente se o processo de mudança pretende ser longo. Quem quer esperar tanto para saber se venceu ou sentir o gosto de vitória ?
7. Consolidar as Melhorias - uma vez transposta uma barreira, deve ser celebrada evidentemente (como dito acima), mas imediatamente passa-se ao próximo obstáculo, reorganizando e reunindo forças para as etapas futuras.
8. Institucionalizar novas práticas - na cultura organizacional. Uma vez alcançado um patamar próximo da visão ou mesmo já tendo cumprido o plano, existe uma estabilidade muito tênue na nova situação. Se houver descuido, as mudanças podem ser todas perdidas pois a cultura anterior da organização é sempre mais forte e arraigada. Ou seja, mesmo conquistada a meta de longo prazo, as práticas aprendidas precisam ser reforçadas como causadoras da mudança e sucesso, para que se tornem práticas rotineiras da nova organização. Essas práticas precisam penetrar "do suor para o sangue" da empresa, virar parte da nova cultura organizacional. Do contrário, "na primeira curva", volta-se ao status anterior indesejado.
E todos esses estágios/fatores são, como vimos, ações de Liderança, muito mais que apenas Planejamento e Gerenciamento.
Não por acaso, Liderando Mudança está entre os 100 Melhores Livros de Negócios de Todos os Tempos segundo Todd Sattersten & Jack Covert (2009). Confira a lista aqui.
John Kotter está entre os 50 Pensadores mais Influentes (2010/2011) segundo a 'Thinkers 50'. Confira.
Um livro mais recente (2010) que complementa o conceito e é leitura obrigatória para quem quer implementar mudanças e entender a psicologia do "mudar", é A Guinada (Switch) dos irmãos Chip & Dan Heath. Vale conferir a resenha aqui.
E você? Concorda com as ideias do prof. John Kotter?
Ou acha que esse conceito já caducou, já mudou?
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