As 7 Surpresas para Novos CEOs

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Em 2004, o prof. Michael Porter, escreveu em coautoria de Jay Lorsch & Nitin Nohria, um artigo para a Harvard Business Review intitulado "As Sete Surpresas para Novos CEOs", fruto de sua experiência frente a um workshop intensivo especial de Harvard exatamente para CEOs recém nomeados em Empresas de grande projeção. No tal curso, além de dar orientações aos instruendos, ele acabou aprendendo muito com as experiências de seus alunos CEOs, motivo que o levou a escrever o artigo, cujas principais lições/dicas, ainda bem atuais, explicamos a seguir.

O cargo de CEO - Chief Executive Officer (Executivo Principal) - além de ser extremamente importante é bem distinto aos demais cargos que normalmente um executivo experimenta antes de ser apontado para esse sumo desafio.

Logo após assumirem a função, segundo Porter e seus coautores, os CEOs enfrentam "7 Surpresas":

1. Você não pode DIRIGIR a Empresa: a agenda do CEO é bem mais complexa que de um executivo de primeiro escalão de uma empresa. Além dos assuntos internos, ele "ganha" uma cesta nova toda cheia de assuntos externos: imprensa, acionistas, analistas do setor, etc. Se o CEO não largar o hábito de se envolver em TUDO e querer tomar parte em qualquer decisão, ele mina a si próprio. Em primeiro lugar ele deve montar sua Equipe de Primeiro Escalão em que possa CONFIAR, deixando que eles tomem as decisões do dia-a-dia, dando-lhes apenas a direção estratégica. Se ele se meter a querer aprovar tudo (importante ou não), além de desautorizar sua equipe, vai matar sua agenda e passar os dias aprovando coisas. Além disso, vai passar a mensagem que é um 'micro-gerenciador' e ninguém mais vai ter coragem de aprovar as coisas, sempre passando por seu aval, até para coisas mínimas. Novamente: estabeleça uma direção estratégica bem clara e objetiva e deixe que sua Equipe trabalhe. Monitore e aconselhe, mas nunca ponha-se como gargalo decisório.

2. Dar ORDENS é muito dispendioso: tem a ver com o microgerenciamento descrito acima. Ficar dando ordens, mata seu tempo e cria na Equipe a passividade a espera de Ordens. Ao contrário, dê-lhes a direção estratégica clara e deixe que eles sigam dando as ordens aos escalões abaixo. Ao invés de Ordens, Orientações.

3. É dificil SABER o que REALMENTE está acontecendo: diferente do que acontece entre os executivos de primeiro escalão entre si, e entre eles e suas equipes, no último degrau da hierarquia existe sempre um "filtro", principalmente se o CEO for dos que querem dirigir, decidir e dar ordens. Com medo de serem os mensageiros da má notícia, muitos subordinados diretos ao CEO, ou subordinados deles, "filtram" os problemas. É da natureza do ser humano sermos defensivos. Assim o CEO precisa primeiro, se seguir os dois conselhos anteriores, criar um clima de confiança, com mentalidade de resolver problemas, bem mais que "caçar bruxas", assim as más notícias chegam. Além disso, existem sempre as fontes externas: clientes, analistas, fornecedores, et al.

4. Você está sempre enviando MENSAGENS: todo, absolutamente todo colaborador está de olho no CEO, 24h por dia, mesmo nos momentos de lazer. Mesmo que recentemente promovido, o CEO não tem "pares", diferentemente de seus ex-colegas de nível hierárquico anterior. Portanto o CEO deve se policiar para não passar mensagens negativas, mesmo que involuntárias. Quanto maior a organização, mais pessoas imitarão o CEO em suas atitudes, modo de vestir, carro, palavras-chave, vícios de linguagem, tudo. A parte pública da imagem do CEO é imensamente maior que de qualquer executivo de primeiro escalão. Cuidado adicional nisso.

5. Você NÃO é o CHEFE: todo executivo, independente do escalão, se reporta a um chefe do escalão acima. Quando ele chega a CEO, acha que finalmente não tem mais um chefe. É verdade: UM chefe ele não tem, mas sim todo um Conselho Administrativo. De um, passa a ter vários Chefes! Cuidado! Membros do Conselho não são seus colegas, como seus ex-colegas diretores ou executivos foram. Eles o pagam para conduzir a Empresa e dar retorno. Se não agradar, eles o mandam embora. E agradar vários Chefes não é fácil. Importante: não use as reuniões de Conselho para um monólogo de auto-promoção sua ou para uma sessão de escusas. Aos números eles tem acesso de qualquer forma. Aproveite para envolvê-los em discussões construtivas, para alinharem os próximos passos na Estratégia da Empresa. Obtenha o consenso dos Membros do Conselho para a Estratégia e você terá o apoio deles. Mas se você simplesmente impor suas ideias você ganha inimigos que vão minar sua administração e o caminho da porta de saída é certo.

6. Agradar os ACIONISTAS não é o objetivo: cuidado! Se a empresa tem ações negociadas em mercado, lembre-se que o tempo médio de permanência de um acionista com ações de uma empresa é de um ano. Acionistas e Analistas adoram resultados de curto prazo. Quando a empresa vai bem, tudo tranquilo. Mas quando enfrenta tempestades, a pressão dos Acionistas, Analistas e Imprensa é por milagres rápidos. A imprensa para noticiar (a quebra ou recuperação), os Analistas para aconselhar os especuladores, e os Acionistas para... vender ações. Portanto tenha em vista o crescimento de longo prazo. Saltos de resultados positivos normalmente vem acompanhados de retrações de mesma magnitude. Melhor focar no gradual crescimento consistente de longo prazo. Melhor agradar o Conselho Administrativo que os Acionistas, acredite.

7. Você ainda é HUMANO: lembre-se que no final das contas, você é o mesmo ser humano de antes de ser nomeado CEO, com seus talentos, virtudes e defeitos. O que mudou foi o desafio, que te consumirá mais. A busca pelo tal equilíbrio "trabalho - vida pessoal" ficará bem mais difícil, dadas as responsabilidades adicionais. Mas alguma atividade de "escape" precisa ser adotada, ainda que com menos intensidade que antes, mas deve existir. Não deixe a função lhe consumir o lado pessoal. Tampouco deixe que o pseudo poder da posição o afaste da realidade externa. Esportes, voluntariado, entre outros, ajuda nessa seara.

Porter expõe pontos importantes nessas 7 Surpresas para os Novos CEOs, que sem dúvida seguem super atuais.

E você? Ainda afim de ser CEO? É de se pensar muito.


Michael Porter está entre os '50 Pensadores mais Influentes dos Negócios' da Thinkers 50 e alguns de seus livros se tornaram referência para o mundo corporativo.

Saiba mais sobre Michael Porter no site (inglês) de Harvard.

:)

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