Primeiro os Colaboradores depois os Clientes - Vineet Nayar

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Título: Primeiro os Colaboradores depois os Clientes

Autor: Vineet Nayar
Tradução de: Emploees First Customers Second

Editora: Bookman
Ano: 2010
Páginas: 203
ISBN/EAN: 9-788577-807871

Um super livro!


- Quem é mais importante para o seu Negócio? 

Seus Clientes ou seus Colaboradores?

Poucos são os Empreendedores, CEOs ou Executivos de um modo geral, que chegam à conclusão, sem ter suas dúvidas, que os Colaboradores vem antes dos Clientes na escala de importância para o Negócio.

E mesmo os que chegam a essa conclusão, poucos são capazes de admiti-lo publicamente não apenas para seus Acionistas, como também dizê-lo abertamente a seus Clientes.

Pois bem. Vineet Nayar, CEO da HCL Technologies (que atua no ramo de TI), teve não somente a coragem de fazê-lo, como também, expor sua experiência em um livro: "Primeiro os Colaboradores depois os Clientes", com o subtítulo "Virando a Gestão de cabeça para Baixo".

O fato de o livro ter prefácio de C.K. Prahalad (conterrâneo de Nayar) - talvez um dos últimos prefácios antes da precoce passagem desse ícone da Administração Moderna - já deixa uma dica que quão relevante é o livro. Além disso, está entre os 10 Melhores Livros de 2010 segundo nada menos que Tom Peters.

Mas não é o livro em si, o mais importante, e sim o fato, a história real e o conceito que no final deram origem ao livro.

O conceito de "virar organizações de cabeça para baixo" nem é tão novo. Na verdade se notabilizou com o clássico "A Hora da Verdade" de Jan Carlzon nos anos 1980. Mas aqui o conceito foi aprofundado em níveis nunca antes relatados, sinalizando paradigmas para a Gestão de Pessoas para o futuro.


Ao assumir o comando da empresa em 2005, Vineet se deu conta que do jeito que estava, a empresa logo encontraria o fracasso, engolida pelos concorrentes. Empreendeu então uma jornada de reavaliação do Negócio que resultou não apenas em um grande crescimento da empresa, mas acima de tudo, em uma nova forma de Gerir Pessoas no Negócio.


Veja os passos do processo:


1. Reflexo no Espelho: criando a necessidade de mudança ao analisar e reconhecer que as coisas não andam bem. Em 2005 a HCLT olhou-se no espelho e percebeu que haviam mudando para pior e que portanto precisavam mudar radicalmente, pisando no acelerador. Mas admitir que se está mal e forçar-se a enfrentar a realidade é o mais difícil. O importante é entender em que ponto se está e onde se quer chegar e ai traçar essa linha.


2. Confiança pela Transparência: criando uma cultura de mudança deixando os planos e problemas transparentes a todos na organização, para que todos pudessem entender onde estavam e onde queriam chegar, cientes das dificuldades atuais e futuras. Entre intenção de mudar e o ato de mudar existe uma enorme lacuna. A falta de confiança entre os funcionários e a administração é um grande obstáculo para mudanças e é bastante comum nos dias de hoje. Aumentar a transparência é a iniciativa para se quebrar esse ciclo vicioso. A maioria dos funcionários sabe muito bem o que está errado. Cabe à alta gerencia ADMITIR e por a organização no caminho da correção e da evolução. Os desafios e status devem ser transparentes e públicos ao máximo possível por piores que sejam os indicadores. Isso incentiva a discussão e a busca por soluções, além de aumentar o comprometimento na implementação.


3. Invertendo a Pirâmide Organizacional: construindo uma estrutura para a mudança, dando mais poder aos postos na base da pirâmide organizacional, mas dando-lhes também mais responsabilidade na condução dos negócios em direção aos objetivos. Nossas estruturas arcaicas centenárias (hierárquicas) já não são páreo para os desafios do mundo atual que se comporta e reage em cadeia. Estruturas em forma de Redes Sociais tem muito mais agilidade e flexibilidade para enfrentar esses desafios. O poder não deve estar no pico da pirâmide, mas no que Vineet chama de "Zona de Valor", onde o real valor do negócio (produto ou serviço) é gerado. No caso da HCLT, uma prestadora de serviços de TI, a Zona de Valor está nos times dentro dos seus clientes. Assim toda a estrutura da empresa passa a trabalhar em função desses times e não vice-versa. Tudo deve ser feito para que a vida e o trabalho desses funcionários seja o mais fácil possível, de modo que eles melhor possam entender e atender seus clientes. Não apenas o tal conceito do cliente-interno, mas de mudar a estrutura da organização em uma estrutura de rede, em que o pessoal da Zona de Valor esteja no ponto focal, central.
A capa da edição brasileira é muito feliz ao colocar o "As" sobre o "Rei" como alegoria da importância dos Ases da empresa sob o Cliente (Rei).


4. Reformulando o Papel do CEO: transferindo a responsabilidade pela mudança para a base da pirâmide. Líderes tem poder demais. Isso impede as organizações se democratizarem e também a informação e a energia a ser empregada em prol do negócio. CEO não pode mais ser a única fonte de poder e pior, de mudanças. O CEO deve deixar de ser o que "responde a todas as perguntas e corretamente" para o que "faz as perguntas corretas", bem no estilo "Líder-Nível-5" de Jim Collins. A responsabilidade pela mudança deve estar mais próxima possível da Zona de Valor. Quase que uma empresa autodirigida e autogovernada, com Colaboradores se sentindo donos.


5. Encontrando Compreensão na Incompreensão: renovando o ciclo de mudança, fazendo com que a mudança faça parte da cultura de empresa, não apenas uma fase passageira. Fazendo o "exercício do espelho" uma rotina. Pequenas ações de mudanças simples a toda hora, melhor que programas complicados e longos (faz lembrar bastante conceitos do Rework de Jason Fried e David Hansson).

Evidentemente que Nayar teve muitas dificuldades em diversas fases do processo, mas soube descrever muito bem as boas práticas e conceitos aprendidos no caminho.


Hoje a HCLT é reconhecida como o Melhor Empregador da Índia, Ásia e Reino Unido e é descrita pela revista Fortune como a "gestão mais moderna do mundo", virando estudo de caso da Harvard Business School.


O caso de Vineet Nayar e da HCLT é muito bem explorado na vídeo-aula de Gary Hamel sobre o Futuro da Administração como um exemplo de paradigmas futuros de Gestão.


Depois de tantas revoluções de origem tecnológica (agrícola, industrial, informática, etc), que tiveram inevitavelmente consequências para os negócios, a próxima revolução nos negócios vai se dar no âmbito da Gestão. 
Para gerir negócios e pessoas nesse século XXI cada vez menos nossos métodos do séc.XX, desenvolvidos em sua maioria por pessoas nascidas no séc.XIX, serão adequados. 
Uma nova revolução está em curso - a Revolução na Administração. Ainda não sabemos que direção essa revolução tomará, mas certamente os talentos da Geração Y e futuros talentos da Geração Z tenderão mais facilidade em se integrarem em empresas e organizações como a HCLT de Nayar que em empresas do velho "comando-e-controle".


Primeiro os Colaboradores depois os Clientes é leitura obrigatória para quem quer entender que rumo a gestão pode tomar no desenrolar do nosso século ou queira gerir empresas no futuro.


O vídeo abaixo é um filme curto de divulgação da HCLT do conceito de Emploees First como valor da empresa:



Faz pensar um pouco.


Sobre a Psicologia da Mudança sugiro também a leitura de A Guinada de Chip & Dan Heath. Esses dois livros combinados dão uma excelente base para mudar rumos na Gestão de uma Empresa.


Boa leitura e boa sorte!


J < / >.

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