Marketing x Vendas: a Eterna Briga

Marketing: "Esse povo de Vendas não entende a proposta de valor do produto e não cumpre ou finge não entender a estratégia de vendas. Só querem saber de fazer 'oba-oba' com os clientes e vender ao menor preço possível. Fazem absolutamente tudo o que o cliente quer. Não enxergam o lado da Empresa. Não tem visão de branding e de estratégia de longo prazo, só querem saber do bônus do trimestre."

Vendas: "Esse povo de Marketing não sabe nada que acontece na 'linha-de-frente', não conhece o cliente e a luta que é vender. Ficam lá, sentados no escritório com suas estatísticas e planos mirabolantes, termos de moda em inglês e campanhas inusitadas só para ganhar prêmios de criação e promover a si mesmos. Além disso, gastam o orçamento com branding e benefícios de longo prazo, enquanto meu estoque está parado precisando de ações para girar hoje, não daqui cinco anos. Mas quem paga as campanhas e até os salários deles é meu trabalho e resultado trimestral de vendas."

Bem. Quem já não ouviu depoimentos como esses nos corredores corporativos ?
(omiti evidentemente termos mais chulos...)

Quando os resultados estão bem, ninguém reclama. Mas basta os números não serem alcançados para Vendas culpar Marketing por planejar errado, precificar acima do mercado e não prover ações de frente para girar o estoque na ponta. Já Marketing culpa Vendas por não entenderem o produto corretamente e com profundidade e por não saber vendê-lo, focando apenas em preço. O fato é que desde que se "inventou" o Marketing, em meados do século passado, para inicialmente ajudar Vendas (depois foi evoluindo para Planejar, ouvir o Consumidor, criar Demanda, construir Marca e Valor, etc.), junto com o lado "ajuda" veio o lado "bode expiatório". Vendas ganhou "uma mãozinha" para ajudar a vender e um "ombro" para responsabilizar quando as coisas vão mal.

Marketing virou, ao mesmo tempo, Solução e Causa para todo problema em Vendas.
Pois bem. Buscando uma solução para essa situação que cada vez mais afeta a eficiência e sobretudo eficácia nas operações de vendas nas Empresas, dois dos maiores experts nessas áreas: Neil Rackham (Vendas) e Philip Kotler (Marketing), auxiliados por Suj Krishnaswamy, especialista em integração dessas duas áreas, escreveram o resultado de um estudo sobre o assunto para a Harvard Business Review em julho de 2006 intitulado Ending the War between Sales & Marketing (Acabando com a Guerra entre Vendas & Marketing), cujos conceitos principais passo a comentar em seguida.

No final da análise, as causas para essa briga são duas: uma Econômica, outra Cultural.
E a solução está na maior aproximação e até mesmo Integração entre as duas áreas.
E para saber qual a melhor forma de integrar (ou não) as duas áreas, os pesquisadores desenvolveram uma Ferramenta de Diagnóstico bem simples.

Então, vamos por partes. As Causas primeiro:
1. Econômica - quem tem o orçamento (budget)? 
Vendas reclama que Marketing controla 3 dos 4 P's do Composto de Marketing: Preço, Produto e Promoção, ficando no final das contas apenas com a "Praça" (Place, local de venda, canal, distribuição geográfica). Para Vendas seria melhor aplicar o orçamento em aumentar sua Força de Vendas (mais vendedores) e/ou Bônus, além de reduzir os Preços para que tenham mais margem de manobra. 

2. Cultural - Pessoas!
Simples: a área de Marketing enquanto carreira atrai pessoas diferentes das que são atraídas pela carreira de Vendas. Profissionais de Marketing são mais frios, calculadores, analíticos, com foco em resultados de médio/longo prazos. Vendedores são seu exato oposto: emocionais, amistosos, reativos, com foco no resultado da semana/mês/trimestre. São exímios construtores de amizades e relacionamentos, no final acabam vendendo por amizade que por ofício. 

Integrar essas duas Tribos tão distintas e as vezes antagônicas, ainda mais com questão financeiras entre ambos, não é tarefa fácil, não resta dúvida.

Diagnóstico
Para poder integrar ou ao menos tirar o máximo de proveito da interação dessas áreas, os autores nos sugerem uma ferramenta de diagnóstico bem simples. Basta atribuir notas de 1 a 5 para 20 perguntas (informações sobre o formulário abaixo, no fim do post) para saber em que ESTÁGIO de relacionamento seus times de Marketing e Vendas estão:

1. Indefinido - os 2 times atuam independentemente, visando suas metas. Raramente interagem, e normalmente quando isso ocorre, é para resolver algum litígio. Apenas por mero acaso a Empresa pode alcançar seus objetivos e metas, pois os 2 times não trabalham juntos, isso quando não se atrapalham mutuamente.

2. Definido - "boas cercas, bons vizinhos". Os 2 times seguem trabalhando independentes, mas tem papeis bem definidos. Cada qual sabe seu limite. Só trabalham juntos em grandes ocasiões, em forças-tarefas, mas por tempo bem limitado. Muitas empresas estacionam nesse estágio, pois é o mais confortável: separados não brigamos. 

3. Alinhado - os limites passam a ser flexíveis. Começa haver planejamento conjunto. Ambos times falam a mesma língua. O intercâmbio de informações e suporte corre mais livre. As metas começam ficar mais fáceis de serem atingidas com trabalho em conjunto.

4. Integrado - os limites ficam totalmente imperceptíveis. Os objetivos e metas são comuns, e as ações e esforços são igualmente divididos, bem como os louros."Crescer ou cair juntos".

Agora vejamos as Soluções.

Fica óbvio que um estágio Integrado é o que qualquer CEO sonha. Mas como?
A solução é fazer a migração passo-a-passo de uma estágio a outro até chegar-se ao nível "Integrado". E para cada movimento existem medidas a serem tomadas, segundo os autores:

. Indefinido para Definido:
A Alta-direção deve envolver-se muito. Primeiro sanar todos os litígios abertos e pendentes. Depois começar a delinear limites e responsabilidades que eliminem os potenciais futuros conflitos. Não adianta querer "pular" para 2 ou 3 estágios à frente, fazer engolirem "goela-abaixo" qualquer mudança, pois pode ser traumático e os primeiros passos sempre terão forte resistência de ambas partes. Somente as primeiras interações positivas é que se pode avançar. Tenha calma: primeiro Defina limites e responsabilidades, depois parta para estágios seguintes.

. Definido para Alinhado:
Essa fase já demanda mais ações. A primeira delas é convencer ambos lados que está bem sem brigas, mas os benefícios maiores exigem mais esforço de convívio e atuação conjuntas. 5 medidas são recomendadas:
. Comunicação Disciplinada: reuniões informativas regulares entre os 2 times.
. Atribuições Conjuntas: forme duplas marketing-vendas e dê-lhes uma responsabilidade conjunta. 
. Elemento de Ligação: designe uma pessoa de Marketing para fazer parte do time de Vendas, atuando como pessoa de ligação, um porta-voz oficial de marketing em vendas e também de vendas para marketing.
. Proximidade Física: os 2 times devem compartilhar o mesmo espaço físico no escritório. Convivendo mais próximos, gradativamente vão se acostumar a trabalharem juntos quando necessário.
. Melhor Feed-back: vendedores são sempre muito ocupados, quanto mais para preencher questionários/reportes para Marketing. O ideal é que o líder do time de vendas resuma o que for relevante a marketing (que deve explicar o que precisa saber) e divida nas reuniões regulares. Qualquer outra tentativa de para vendas para reportar só "levanta muros".

. Alinhado para Integrado:
Muitas organizações, quando chegam no estágio Alinhado nem precisa mais avançar. Os benefícios já são suficientemente palpáveis para manterem-se em harmonia. Principalmente se o tipo de negócio tiver dinâmicas rápidas, ciclos de vendas mensais ou trimestrais. Mas se o ciclo for mais espaçado, semestral ou anual, muita coisa pode ser perdida se os 2 times não atuarem muito integrados. Para integrar então 2 times já alinhados, basta:
. Contas-chave: os times não ficam mais divididos como Vendas e Marketing, mas sim por contas-chaves (key accounts), cada uma liderada por um Executivo de Conta, o famoso KAM (Key Account Manager) que ficará responsável por tudo que se relaciona ao cliente no que tange a vendas e marketing. Cada Executivo de Conta tem como subordinados, pessoas de vendas e marketing, todos orientados com metas e incentivos comuns dentro da conta.
. Planos, Metas e Métricas: alinhadas por conta, englobando toda a equipe da conta.
. Marketing Dividido: em 2 times: Estratégico (com as atribuições corporativas e gerais) e Tático (que trabalha nos diversas Contas sob os KAMs).

Excelente ferramenta de análise e orientação de dois grandes Experts do assunto.

Interessado em ler o artigo na íntegra? Em português? Ele está no volume "Gestão Estratégica de Vendas" da série HBR Compacta que a Elsevier-Campus publicou em 2008 (ISBN/EAN 9-788535-229141). Procurando um pouco, ainda se acha para vender. Em inglês, no próprio site da HBR tem opções.

Converti o Questionário de Diagnóstico em um .xls super fácil de preencher.
Se for de seu interesse fazer o teste (20 perguntas super simples), envie um email solicitando para blog.andrevarga@gmail.com, que mando o .xls com prazer.

:)
< / >.

Somos Todos Estranhos - Seth Godin

Título: We are all Weird
Autor: Seth Godin
Editora: Domino Project
Ano: 2011
Páginas: 97
ISBN/EAN: 9-781936-719228


Ainda sem versão em português (junho/12), nem mesmo em Portugal, We are all Weird ("Somos todos Estranhos" em tradução livre) é mais uma obra interessante de Seth Godin, um dos mais profícuos autores e ativo blogueiro de Marketing.

A Revolução Digital trouxe consigo diversas mudanças e oportunidades. Sem dúvida a mais impactante delas é o fato de permitir a mudança dos mercados: de Massa para "Cauda Longa". (Para entender melhor o conceito de Cauda Longa, clique aqui).

Não existe mais o conceito de "Normal x Anormal", "Massa x Nicho", "Nós x Eles". A Revolução Digital permitiu darmos voz novamente aos pequenos grupos, as "tribos", que estiveram negligenciadas, silenciadas ou tratadas como nichos durante esse último século, da  Produção em Massa. 

Aquilo que era considerado como nicho, como Estranho (weird), em oposição à massa - ou normal, ou mediano - agora passa a ser a regra, não a exceção.

Da mesma forma, a estratégia dos negócios e consequentemente o marketing e comunicação não podem mais apenas ater-se à "média", à massa. As minorias, os pequenos nichos, as pequenas tribos hoje, somadas são maiores que a maioria. O famoso "outros" em qualquer gráfico tradicional "de pizza" que descrevia tamanhos de mercado, que costumava ser a menor parcela, ganhou nos últimos anos tamanho e hoje em muitos mercados tornou-se uma maioria. Não uma maioria homogênea a ponto de ser considerada uma única categoria ou segmento, mas somadas essas minorias são em verdade uma maioria heterogênea.

Portanto, quando uma empresa hoje decide produzir ou prestar serviço para a "média", na verdade está se dedicando à minoria do mercado, a menor parte. Por outro lado ao dedicar-se a apenas um determinado nicho, seu mercado fica menor ainda. O ideal é poder atender e principalmente entender essa soma de pequenos mercados. 

Seth Godin explica-nos no livro, os quatro conceitos que melhor definem a divisão dos mercados e grupos em geral:

1. Massa - o que nos permitiu alcançarmos a Eficiência da Era Industrial. Consequentemente também o marketing de massa, a compatibilidade (compliance) com normas e regras, a não-diferenciação portanto. O atual nível de desenvolvimento e riqueza da humanidade só foi possível com a recente industrialização e esta, apenas viável pela padronização, pela "média". A linha de produção nos trouxe eficiência produtiva, mais produtos e mais baratos. Mas demandou também trabalhadores padronizados, alunos padronizados por consequência, e por fim cidadãos-padrão e consumidores-padrão. O mundo tendeu para uma grande Média.

2. Normal - as pessoas no meio, a média. E o mercado de massa sempre teve como objetivo a média do mercado, produtos e serviços medianos para pessoas medianas.  Evidentemente que o conceito de "normal" é circunstancial, local. O que é normal em determinado espaço geográfico não o é em outro. Mas toda região tem seus conceitos normais. A famosa curva de Gauss, gráfico em forma de "sino" ou curva normal, a regra de Pareto 80/20 (80% das vendas/receitas/margens vem de 20% dos itens/categorias/clientes). Porém, passada a onda da industrialização, com a digitalização e o acesso, voltamos a nos dar conta que o mercado como o mundo antigo, não é apenas uma grande média. Somos sim inúmeros pequenos grupos bem diferentes, que somados somos a maioria.

3. Estranho (weird) - exatamente o oposto de "normal" e "massa". Tudo aquilo e aqueles que não são compatíveis com a norma e a massa. E essa "anormalidade" pode ser natural (tipo físico, étnico, etc) ou por escolha (gosto musical , paladar, consciência política, orientação sexual, etc). Enfim, pessoas que são ou escolheram ser DIFERENTES da massa e da norma.

4. Rico - esse é um conceito interessante. Não se refere a ser rico monetariamente, mas sim em PODER ESCOLHER. Fazer um pouco mais que apenas sobreviver. Mesmo os mais pobres financeiramente tem alguma opção em escolher algumas coisas. O fato é que hoje o mundo tem mais pessoas "ricas" nesse sentido (a despeito da distribuição desigual de renda) que no passado. E se podem escolher, tem opção de não querer fazer parte da massa, da média, da norma.

Hoje acontece que o "sino está abrindo" cada vez mais. Já não são poucos grupos homogêneos que representam a maioria. Os grupos ficam cada vez menores em tamanho, porém mais numerosos em quantidade.
Ou seja, somos hoje mais Estranhos que nunca. Ou somos tão Estranhos quanto poderíamos ser ANTES da revolução industrial/sociedade do consumo de massa. De certa forma voltamos às origens. Os seres humanos tendem a ser gregários, buscar reunir-se em tribos com valores, hábitos, gostos e pensamentos similares. Durante a Era Industrial, muitas dessas expressões foram relegadas ao segundo plano, ou ao menos no que se refere a consumo foram deixadas de lado, em detrimento da oferta de massa.

Portanto cada ser humano hoje encontra-se no dilema de optar por:
. Alinhar-se com a massa: mediana, uniforme, normal, complacente e compatível;
. Exercer sua individualidade: específica, não-normal, estranha, não-compatível, única;

O fato é que o mundo caminha cada vez mais para a direção do "Estranho". Uns campos e mercados mais rápidamente que outros, mas sem dúvida, um caminho sem volta.

Mass is dead. Here comes the Weird (A massa acabou. Ai vem o Estranho) - afirma Godin.

Esse movimento do Estranho possui 4 forças/fatores:

1. Criação Amplificada - hoje qualquer obra de criação tem mais alcance que antes: música, livros, arte em geral. Por outro lado compete com muito mais obras pela atenção do público.

2. Opção pelo Diferente - uma vez com o poder de optar, tendemos a optar pelo diferente, a fugir da norma, regra, massa, média. É uma característica humana. Estava reprimida nesses últimos 150 anos, mas retoma a atividade como nunca agora. Tem vínculo com a 1a. Lei de Jarvis: "Dê poder às pessoas e elas o usarão. Não dê e você as perderá."

3. Eficiência de Marketing - a Cauda Longa não é apenas um conceito elegante, é a mais precisa descrição de quase todos os mercados atuais. O marketing precisa ser feito especificamente para cada pequeno segmento, cada tribo e o retorno será mais eficiente. O mercado de massa é para os profissionais de marketing que não tem informação suficiente para serem específicos (e eficientes portanto).

4. Conexão das Tribos - a internet permitiu que os "poucos" se encontrassem e pudessem finalmente interagir mais intensamente, reforçando sua unidade, sua unicidade e diferenciação. O senso de pertencer a tribos, funciona ao mesmo tempo como espelho e como amplificador. Negligenciar as tribos, por menores que sejam, é burrice. Você não precisa atender a todas, mas ignorar sua existência e não respeitá-las é suicídio.

Outra força em crescimento é a Mobilidade: "feito para mim, personalizado, aqui e agora". O mercado unitário, que portanto demanda o marketing do unitário e do agora.

O mais interessante é que, em questão de anos, depois gerações, isso que hoje consideramos Estranho, será absolutamente... Normal!

De fato, muito interessante. 
E você? Concorda, ou profere ser "Normal"?

Saiba mais sobre o autor em seu blog.

Confira também outras resenhas de obras de Seth Godin:

:)
< / >.

Os Sete Pecados do Marketing


Seth Godin, profícuo pensador e blogueiro de Marketing, publicou essa semana em seu blog um post sobre Os Sete Pecados do Marketing (traduzido/adaptado):

1. Impaciência - marketing bem-feito toma tempo. Fazer rápido (e mal-feito) pode te custar 10 vezes mais que fazendo bem-feito lentamente.

2. Egoísmo - temos escolha. Mas se desconfiarmos que você é a única escolha, certamente vamos buscar outra alternativa.

3. Autoindulgência - você não compra de si mesmo. Os outros é que compram. Mas não se importam com seu negócio e seus problemas da forma com que você se importa.

4. Traição - tem a ver com o Egoismo. Se não nos contar a verdade, provavelmente está sendo egoísta. Quão urgente são seus problemas a ponto de sacrificar seu futuro satisfazendo o seu presente?

5. Inconsistência - não prestamos tanta atenção, mas prestamos. Ajuda, se você manter o discurso que fazia no passado.

6. Ira - zangado conosco? Por que? Não queremos fazer parte disso. Obrigado.

7. Ciúme - tem alguém fazendo melhor que você? Evidentemente. Sempre tem alguém melhor. Mas se você se deixar levar pelo ciúme, nós o deixaremos.

Evidentemente que não são pecados de Marketing, e sim imperfeições humanas comuns. 
Por outro lado, humildade, empatia, generosidade, paciência e criatividade são sempre uma alternativa melhor. 

Bom para aqueles que "se acham" enquanto negócio, marca, profissional... 
(ou pior!) pessoa.

Nada pessoal. Não se ofenda. ;)

Confira o post na íntegra (inglês).

:)
< / >.

Nunca Faça a Primeira Oferta - Donald Dell

Título: Nunca Faça a Primeira Oferta
Autor: Donald Dell
Tradução de: Never Make the First Offer
Editora: Elsevier-Campus
Ano: 2009
Páginas: 182
ISBN/EAN: 9-788535-236088


Donald Dell - ou Donald "Deal" (deal = acordo em inglês) como alguns o chamam - é um ex-jogador de tênis norteamericano, cofundador da ATP (Associação dos Tenistas Profissionais) que fez carreira como Agente de atletas de renome além de atuar como comentarista esportivo de tv.

Como agente de jogadores como Jimmy Connors, Michael Jordan, Arthur Ashe, Patrick Ewing entre outros tantos, ficou famoso por sua habilidade em negociar. Desta sua experiência de sucesso, nasceu seu livro "Nunca faça a primeira Oferta" que explica muito da arte da negociação.

Segundo Dell, 10 princípios básicos devem ser respeitados em uma negociação:

1. Chame a Atenção - não espere que as oportunidades venham até você, seja persistente. Tenha trunfos à mão. Mostre e demonstre mais que fale.

2. Construa Confiança - Relacionamento & Confiança são a chave para se negociar bem. Não adianta fingir, seja autêntico e será mais confiável. Uma vez perdida, a confiança é muito mais difícil de ser reconquistada que construída.

3. Vença antes de Começar - pratique, pratique, pratique e... pratique. Todo atleta de sucesso faz isso, até que obtenha "memória muscular", ou seja, seu corpo reaja instintivamente a certas situações. Em negociação é igual. Bem preparado, dificilmente pode ser surpreendido. Prepare-se antes de cada negociação. Estude o "outro lado da mesa". Simule situações e padrões de resposta (não respostas-padrão!). Novatos sempre se dão mal por falta de "janela". Então "crie tempo de janela" o mais que puder, praticando. Assuma sempre que não sabe tudo. Jamais finja se não sabe. E por precaução, SEMPRE tenha um "plano B", as vezes até um "plano C".

4.  Avalie a Responsabilidade - negocie "de trás para frente". Procure saber o que o outro lado de fato pretende com a negociação. Ai simule COMO ele pode tentar obter isso de você. Procure saber o estilo do negociador do outro lado, para não ferir sem querer suas vaidades.

5. Avalie a Situação - preste sempre muita atenção à todas as interações na sala de negociações. Muita coisa "velada" acontece nessas interações. Não "se apaixone por sua voz"... ouça mais que fale. Sem dúvida vai aprender mais sobre o outro lado, e isso pode lhe dar uma vantagem mais a frente. Mantenha SEMPRE a cordialidade, mesmo que a outra parte partir para ofensas, defenda-se absolutamente de forma educada e no máximo possível evite o enfrentamento, nem que seja para adiar o negócio. 

6. Ajeite as coisas para tirar Vantagem - comece procurando pontos em comum. Psicologicamente as pessoas tendem a ouvir mais os "similares" e "pares". Tenha sempre uma oferta inaceitável "no bolso". Caso a negociação caminhe para um desfecho favorável para o seu lado, não demonstre grandes contentamentos. Mesmo que saia com mais que esperava, demonstre ter feito um esforço muito grande para aceitar a proposta do outro lado.

7. Faça suas Palavras valerem - cumpre o que promete. E tenha certeza que tem autoridade suficiente para fechar o negócio. Certifique-se que a pessoa do outro lado também tenha. 

8. Identifique seu Poder de barganha - importantíssimo saber o quão valioso é para a outra parte o que você tem a oferecer. Demonstre relutância mesmo para dar-lhes o que não te faz falta. Valoriza tudo que dá e oferece. Mas não seja ingênuo se aquilo que você oferece todos tem a oferecer ou sabidamente não tem valor. Não faça o outro lado parecer tolo. 

9. Nunca faça a primeira Oferta - ou quase nunca. Mas se souber ser frio e equilibrado, seu silêncio poderá fazer com que o outro lado resolva ter a iniciativa de fazer a primeira oferta. E ouvindo a oferta do outro lado, poderá se surpreender positivamente pelo valor que o eles querem pagar ou cobrar. Essa primeira oferta pode te dar uma dica da linha de raciocínio deles. E isso vai te ajudar a acertar na sua terceira oferta, já que a segunda você vai propor algo inaceitável pela outra parte. Simplifique ao máximo possível a sua oferta. Contas muito complexas são difíceis do outro lado entender e acima de tudo explicar depois caso outros níveis de aprovação forem necessários. Esteja preparado para desistir. Estabeleça seu limite teórico antes de começar. Do contrário pode ser levado a fechar negócio e só depois se dar conta que fez besteira. Jamais se esqueça do aperto de mãos ao final se o negócio for fechado. Ambos os lados vão se sentir bem. A falta do aperto de mãos pode deixar a impressão para um dos lados que fez um mal negócio ou ainda existe uma rodada a mais.

10. Mantenha o Equilíbrio - se o clima esquentar, afaste-se, diminua o ímpeto e procuro olhar o cenário de um ponto-de-vista distinto, mais amplo. Não se deixe levar pelo "calor do combate". Não deixe as pessoas constrangidas nem em má posição. Seja justo mesmo que não agrade a todos.

Acima de tudo, tenha em mente que, uma vez "fechado o negócio", é ai que o relacionamento e o trabalho de fato começam e não terminam. Depois de negociar, é a hora de entregar. E você tem de fazer valer sua palavra.

O livro é ricamente ilustrado com casos de negociações vivenciadas por Donald Dell, bem como depoimentos de outros experts do assunto ou pessoas que fizeram negócios com ele.

Importante apontar apenas um detalhe, que se você não está familiarizado com atletas de tênis mundial ou de basquete ou futebol norte-americanos (como eu...) vai acabar "boiando" um pouco com a profusão de nomes de jogadores, times e torneios dessas modalidades. Mas em nada ofuscam o brilho das idéias e conceitos muito bem explicados pelo autor.

Além dos princípios de negociação, Donald Dell faz considerações também sobre construir redes de relacionamento. Sem dúvida, em um negócio de agenciar atletas, uma "agenda de contatos" é tudo. 

Dell cita 10 regrinhas simples de networking, que ele chama de "Redes de Poder": 
Faça amigos, fique amigo dos amigos, procure mentores, dê conselhos cuidadosamente, não conte o número de favores, trabalhe sua rede de contatos ("longe dos olhos, longe do coração"), faça o dever de casa (prepare-se antes), não demonstre medo, faça um bom trabalho (sua reputação o precede) e faça boas obras (beneficentes). 

Um excelente livro para quem busca uma fonte "única", condensada de conceitos de negociação. Super útil!

:)
< / >.

Como as Gigantes Caem - Jim Collins

Título: Como as Gigantes Caem
Autor: Jim Collins
Tradução de: How the Mighty Fall
Editora: Campus-Elsevier
Ano: 2010
Páginas: 216
ISBN/EAN: 9-788535-238822
Avaliação < / >. : «««««


'Como as Gigantes Caem' é o terceiro livro de uma sequência de sucesso do conhecido professor e pesquisador de Administração Jim Collins, apontado como 'herdeiro de Peter Drucker'. Os outros dois títulos, 'Feitas para Durar' e 'Empresas feitas para Vencer' são best-sellers e com esse terceiro livro não foi diferente. Mais recentemente, Jim Collins acabou de lançar 'Vencedoras por Opção', escolhido Livro do Ano 2011 pela crítica especializada.

Na verdade os quatro livros são uma "sequência", resultado de mais de 20 anos de pesquisas de Jim Collins e sua equipe na busca de respostas para saber porque determinadas empresas tem sucesso e outras não.

'Como as Gigantes Caem' de 2010 talvez seja o mais contundente deles, por justamente apresentar as razões pelas quais, empresas longevas, algumas até centenárias, encontraram seu fim após uma longa sequência de sucesso.


Resultado de extensas pesquisas, Jim Collins concluiu que a razão para a queda de grandes empresas na verdade está em sua própria criação. Tal como um câncer que passa anos despercebido, sendo apenas diagnosticado muitas vezes quando os sintomas já são muito evidentes, uma empresa que fadada a cair já tem desde sua criação os fatos dessa sua queda. O autor dividiu então em 5 estágios, o processo de declínio de uma empresa:
1. Autoconfiança Excessiva - Arrogância do sucesso inicial. A empresa passa a achar que o sucesso é um direito e não um conquista. Confunde causa com efeito. Acha que o sucesso inicial é a causa dos próximos sucessos e não efeito do esforço disciplinado inicial. Negligência ao processo de aprendizado e também do ensino interno. Minimização da sorte. Ninguém conta com a sorte nos planejamentos, mas quando o plano dá certo, ninguém reconhece que eventualmente foi a sorte a responsável pelo sucesso. Esse engano pode ser fatal depois.


2. Busca Indisciplinada por mais - como as coisas deram certo de inicio, independentemente se por sorte ou competência, a empresa então se empolga em querer cada vez mais. Mas não através de planejamento disciplinado, mas sim baseando-se pura e simplesmente no sucesso anterior. Começam então saltos indisciplinados: metas audaciosas, mudanças de rumos e ramos, crescimento indisciplinado da organização. Nem todas as posições-chave ocupadas por profissionais corretamente habilitados à função. Prioridades aos privilégios pessoais em detrimento das necessidades da empresa em médio e longo prazos.


3. Negação do Risco e Perigo - foco nos dados positivos, negação dos indicadores negativos. Apostas fortes em dados não validados, apenas estimados ou ambíguos. Desgastes internos da equipe com externalização de culpas e responsabilidades. Desapego arrogante.


4. Busca por Salvação - de repente alguém se dá conta que algo não está dando certo. Inicialmente admite-se alguns erros do passado. Busca-se as causas com soluções fáceis, ainda sob influência da cultura do sucesso eterno. Ou pior, busca-se soluções muito complexas, mas vistas como "balas de prata". As balas de prata então começam a falhar também e qualquer solução imediata passa a ser a grande salvação. Pânico e afobação. Muitas vezes existe também um personificação da solução: a contratação do executivo X, o CEO tal, como os "Sassá Mutemas", salvadores da pátria. Se de repente ocorre uma pequena recuperação de curto prazo, grande é a comemoração para alívio geral, e qualquer tentativa disciplinada inicial, passa a ficar mais indisciplinada e o "sintomas" voltam. Reestruturação crônica. A cada novo plano de recuperação, mudanças estruturais, demissões contundentes e contratações salvadoras.


5. Rendição - até a fase anterior ainda é possível salvar a empresa do desastre. Mas quando a empresa finalmente fecha ou muda radicalmente de atuação, ficando relevada a um segundo ou terceiro plano em seu mercado, ai já não há muito mais a se fazer para salvá-la.


Note que a duração de cada um desses estágios pode variar entra cada empresa, podendo tomar até décadas. Mas em 100% das empresas estudadas por Collins e sua equipe que tiveram queda após longo período de sucesso, essas 5 etapas foram detectadas.


Collins ilustra ricamente casos reais de empresas que não se salvaram e qual das etapas ficou mais evidente em sua história. O autor descreve também casos de empresas que conseguiram salvarem-se, reagindo antes que passassem da etapa 4 para 5.


É um leitura muito interessante e útil para quem quer saber um pouco mais sobre a história de empresas que fracassaram depois de anos de sucesso e principalmente ao aprender sobre esses insucessos, como evitar trilhar o mesmo caminho.


Em épocas que se endeusam executivos geeks, seus produtos ou serviços inovadores e suas empresas tecnológicas de crescimento rápido, antes de tomá-los como exemplo cego para sua empresa ou empreitada, convém também entender como se dá o processo de sucesso e os cuidados para isso não virar fracasso lá na frente, porque se começou errado. Não deixe que o sucesso inicial lhe ofusque a visão. Não seja arrogante quanto à sua capacidade. Reconheça que por vezes a sorte lhe ajuda e já muitas vezes lhe ajudou. Agradeça também a eventual incompetência de seus concorrentes pois nem sempre eles serão tão benevolentes assim.


O autor que é também alpinista, sempre conta em palestras e entrevistas a passagem de quando era mais novo e por mais preparado que estivesse para a escalada, certa vez escapou da morte apenas por... sorte. O nó que o mantinha preso à segurança na escalada soltou-se e ele ficou suspenso apenas pelas mãos. Fatalmente, depois de cansar-se, soltaria a rocha e despencaria para a morte. Por absoluta sorte ao seu lado havia um grampo deixado por algum outro escalador. Alcançou o grampo e prendeu sua corda a ele, sem ao menos saber se o aguentaria. Por sorte o grampo estava firme e ele pode ser resgatado.


Portanto, não conte com a sorte, mas uma vez usufruindo dela, não a ignore ao contar e contabilizar o seu sucesso. E para não ter de contar com a sorte, a ferramenta é o preparo disciplinado. Para Collins, o segredo para o sucesso é sempre a Disciplina. Muito mais que ser visionário ou audaz. 


Mas isso é assunto do próximo livro do autor.


Leitura mais que recomendada.

O conteúdo desse livro foi também tema da palestra de Jim Collins no ExpoManagement de 2010, confira o resumo aqui.

Jim Collins está também entre os 50 Pensadores mais Influentes em Gestão, segundo o Thinkers 50.

:)
< / >.