Competição - Michael Porter

Título: Competição
Autor: Michael Porter
Tradução de: On Competition
Editora: Elsevier-Campus
Ano: 2009
Páginas: 529
ISBN/EAN: 9-788535-231106


Sim. O livro é um "tijolo" de mais de 500 páginas..! :)

Mas deve ser entendido como uma coletânea (publicada pela primeira vez em 1998) das principais obras desse mestre da Estratégia nos Negócios pois, de fato, contém as principais idéias de conceitos de seus livros mais conhecidos, revisados, além de publicações em periódicos especializados.

Em suma, quer ter um livro de Michael Porter
Tenha esse, leia esse. Está "tudo aí".

A parte introdutória resume cada um dos principais livros e publicações de Porter, permitindo se ler cada um de forma independente. Ajuda muito.

Competição é dividido em 5 partes:

1. Competição & Estratégia: o ponto forte evidentemente é a parte inicial que explica o conceito que fez Michael Porter notório com suas "5 Forças" do livro Estratégia Competitiva (1980) em todos os detalhes. Além de tópicos sobre "O que é Estratégia?", Informação, Internet e Estratégia Corporativa.

2. Competitividade das Localidades: foco no livro 'Vantagem Competitiva das Nações' (1990) e temas decorrentes da localização dos Mercados e Empresas. Nesse capítulo é explicado o também famoso "Diamante da Vantagem Nacional", o conceito de 'Arranjos Produtivos Locais', Globalização, etc. Enfim, o quanto a Localização influencia a Competitividade de uma Empresa ou Mercado.

3. Soluções Competitivas para Problemas Sociais: aborda o tema Sustentabilidade Ambiental e Social como diferenciais competitivos, o alinhamento das agendas socio-ambientais governamentais com a agenda econômica das empresas. A tal 'Hipótese de Porter', segundo a qual a preocupação ambiental traz maior eficiência operacional no médio e longo prazos, portanto maior lucratividade.
Aborda também de forma inovadora a Competitividade no Setor de Assistência Médica, mudando o foco do 'quem paga' para o 'quem fornece mais valor', afinal, cidadãos mais saudáveis "custam menos" aos Planos de Saúde. Logo a saúde preventiva é o maior investimento que a indústria deve fazer.

4. Estratégia, Filantropia e Responsabilidade Sociais: similarmente ao caso dos Sistemas de Saúde, Porter advoga que na Filantropia, a "esmola" e o assistencialismo barato devem ser substituídos pelo auxilio na criação de valor. Doações geram poucos benefícios sociais de longo prazo. A filantropia deve ser na base do auxílio operacional. Empresas devem doar tempo e conhecimento (que dominam) ao invés de dinheiro. O dinheiro se acaba rápido, mas o conhecimento transmitido perdura e ajuda comunidades a construir seu próprio futuro na base da criação de valor.

5. Estratégia & Liderança: focado na matéria da HBR 'As 7 Surpresas para Novos CEOs'.




Michael Porter é sem dúvida o maior contribuidor para a teoria de Competitividade Moderna. Não à toa está entre os '50 Pensadores mais Influentes dos Negócios' da Thinkers 50 e alguns de seus livros se tornaram referência para o mundo corporativo.

Repito, se é para ter um Porter, 'Competição' é o livro. Tem tudo e com fácil consulta.


:)
< / >.

Execução - Ram Charan & Larry Bossidy

Título: Execução - A Disciplina para Atingir Resultados
Autor: Ram Charan & Larry Bossidy
Tradução de: Execution
Editora: Elsevier-Campus
Ano: 2002
Páginas: 244
ISBN/EAN: 9-788535-215380


Talvez o mais conhecido dos livros do prof. Ram Charan, Execução tem a essência do maior dos desafios dos negócios modernos. 

Por mais que sua empresa tenha um plano estratégico arrojado, um produto ou serviço extremamente inovador, talentos invejados no mercado, se não dispor de um atributo essencial, não chegará a realizar o sucesso que almeja: Execução. A Execução é o que liga os planos e metas com os resultados. Sem uma execução bem feita, suas metas não sairão do papel e não passarão de meros desejos, sonhos. Aliás, é a Execução o maior obstáculo único capaz de barrar o sucesso.
Segundo os autores - o prof. Ram Charan e o experimentado executivo Larry Bossidy - a performance de uma empresa depende de 3 Processos de Execução que pousam sobre 3 Pilares Básicos:

3 Pilares:
. Os 7 Comportamentos Essenciais do Líder
1. Conheça seu Pessoal e sua Empresa.
2. Insista no realismo.
3. Estabeleça metas e prioridades claras.
4. Conclua o planejado.
5. Recompense quem FAZ.
6. Faça Coaching: desenvolva as capacidades dos outros.
7. Conheça a si mesmo.

. Modelo de Mudança Cultural: os resultados esperados com a mudança devem ser fácil e claramente explicados ao time. As recompensas por atingir os resultados devem estar vinculados à performance. O diálogo deve ser bem mais intenso que o costumeiro visto que em processos de mudanças, dúvidas e incertezas surgem a todo momento. Deve também ficar claro quem fica responsável e responsabilizável por o que. Sempre bom lembrar que a mudança deve vir de cima: o exemplo. Os líderes normalmente tem do time o tipo de comportamento que eles mesmos demonstram.

. Pessoas Certas nos Cargos Certos: selecionar e avaliar pessoas é o pilar mais crítico em uma organização. O maior problema é que chefes tendem a selecionar pessoas similares a si e não as necessárias ao trabalho, tendem a selecionar pessoas com quem tem facilidade de convívio e apoio e não necessariamente as que vão FAZER as coisas. 40% do tempo e energia de um gestor de pessoas deve ser dedicado a selecionar, avaliar e desenvolver sua equipe. Difícil manter essa disciplina. Ao selecionar pessoas, mais que olhar seus títulos e posições no currículo, os nomes das escolas e empresas, deve se tentar entender se o candidato é bom em FAZER, EXECUTAR, entregar, definir prioridades, não apenas definir, conceituar, apontar os pontos críticos, etc. Os bons teóricos raramente são os melhores executores. Cuidado ao selecionar pessoas, nem sempre você precisa de 'professores', mas de quem 'ponha a mão na massa'. Uma dica de seleção é fazer as perguntas corretas, para ver com o que a pessoa se excita mais ao falar: no que ela realizou, fez, executou ou nas responsabilidades e complexidades dos cargos que ocupou. Buscar referências também é uma prática cada vez mais comum.

Sobre esses Pilares, pousam os 3 Processos de Execução:
. Pessoas: avaliar com precisão e profundidade as pessoas. Identificar potenciais líderes com base em uma matriz Performance x Comportamento. Preparar os potenciais líderes para ascender e liderar.

Cuidado ao promover pessoas. As vezes um excelente profissional de um nível, passa a ser um péssimo líder simplesmente porque não está preparado ou não quer liderar. O problema é que quando isso acontece, não se pode simplesmente dispensar o recém promovido, pois se não tivesse sido promovido, certamente continuaria tendo boa performance na posição anterior. Portanto quando isso acontecer, deve-se buscar uma posição alternativa, onde o profissional possa ser aproveitado com conveniência.

Todos os processos de RH/DP devem estar alinhados com resultados e a estratégia da empresa, são as pessoas que executam os planos, portanto suas carreiras, benefícios, bônus, processos devem ter relação com os resultados.
Pessoas são o que vinculam a Estratégia às Operações.

. Estratégia: o plano estratégico deve claramente explicar ONDE se chegar quanto metas e resultados esperados, atribuindo às Pessoas, tarefas e responsabilidades com prazos, parâmetros e pontos de cheque. Um bom Plano Estratégico, segundo os autores responde a nove questões:
1. Como é o panorama (do negócio)?
2. Qual o seu grau de entendimento dos clientes e mercado?
3. Qual a melhor maneira de fazer o negócio crescer de maneira rentável e quais os obstáculos?
4. Quem são os concorrentes?
5. A empresa pode executar a estratégia?
6. Existe equilíbrio entre o curto e o longo prazos?
7. Quais os marcos importantes na execução do plano?
8. Quais os principais problemas que a empresa enfrenta?
9. Como o negócio vai gerar lucro sustentável?

A Estratégia, no final das contas é o que liga as Pessoas às Operações.

. Operações: o processo Estratégico define ONDE ir, o processo de Pessoas, QUEM vai ir, logo o processo de Operações define o CAMINHO (como) ir, definindo metas de curto prazo para se chegar às de longo prazo (estratégia). É dividido em 3 passos:
1. Definir das Metas específicas: poucos números, resumíveis em uma única página.
2. Definir as Ações (Plano de Ação) incluindo contingências.
3. Acordo de Responsabilidades: quem faz o que, até quando.
Revisões desse Plano de Ações devem ser feitas de acordo com o negócio, mensal, trimestal ou semestralmente de modo a sincronizar eventuais mudanças com as metas de curto prazo.
As Operações, vinculam as Pessoas à Estratégia, na prática.

O segredo no final das contas, está no subtítulo do livro: Disciplina.


Confira um pouco da palestra de Ram Charan na ExpoManagement 2011, justamente falando sobre Execução. Várias dicas interessantes.

:)
< / >.

As 7 Surpresas para Novos CEOs


Em 2004, o prof. Michael Porter, escreveu em coautoria de Jay Lorsch & Nitin Nohria, um artigo para a Harvard Business Review intitulado "As Sete Surpresas para Novos CEOs", fruto de sua experiência frente a um workshop intensivo especial de Harvard exatamente para CEOs recém nomeados em Empresas de grande projeção. No tal curso, além de dar orientações aos instruendos, ele acabou aprendendo muito com as experiências de seus alunos CEOs, motivo que o levou a escrever o artigo, cujas principais lições/dicas, ainda bem atuais, explicamos a seguir.

O cargo de CEO - Chief Executive Officer (Executivo Principal) - além de ser extremamente importante é bem distinto aos demais cargos que normalmente um executivo experimenta antes de ser apontado para esse sumo desafio.

Logo após assumirem a função, segundo Porter e seus coautores, os CEOs enfrentam "7 Surpresas":

1. Você não pode DIRIGIR a Empresa: a agenda do CEO é bem mais complexa que de um executivo de primeiro escalão de uma empresa. Além dos assuntos internos, ele "ganha" uma cesta nova toda cheia de assuntos externos: imprensa, acionistas, analistas do setor, etc. Se o CEO não largar o hábito de se envolver em TUDO e querer tomar parte em qualquer decisão, ele mina a si próprio. Em primeiro lugar ele deve montar sua Equipe de Primeiro Escalão em que possa CONFIAR, deixando que eles tomem as decisões do dia-a-dia, dando-lhes apenas a direção estratégica. Se ele se meter a querer aprovar tudo (importante ou não), além de desautorizar sua equipe, vai matar sua agenda e passar os dias aprovando coisas. Além disso, vai passar a mensagem que é um 'micro-gerenciador' e ninguém mais vai ter coragem de aprovar as coisas, sempre passando por seu aval, até para coisas mínimas. Novamente: estabeleça uma direção estratégica bem clara e objetiva e deixe que sua Equipe trabalhe. Monitore e aconselhe, mas nunca ponha-se como gargalo decisório.

2. Dar ORDENS é muito dispendioso: tem a ver com o microgerenciamento descrito acima. Ficar dando ordens, mata seu tempo e cria na Equipe a passividade a espera de Ordens. Ao contrário, dê-lhes a direção estratégica clara e deixe que eles sigam dando as ordens aos escalões abaixo. Ao invés de Ordens, Orientações.

3. É dificil SABER o que REALMENTE está acontecendo: diferente do que acontece entre os executivos de primeiro escalão entre si, e entre eles e suas equipes, no último degrau da hierarquia existe sempre um "filtro", principalmente se o CEO for dos que querem dirigir, decidir e dar ordens. Com medo de serem os mensageiros da má notícia, muitos subordinados diretos ao CEO, ou subordinados deles, "filtram" os problemas. É da natureza do ser humano sermos defensivos. Assim o CEO precisa primeiro, se seguir os dois conselhos anteriores, criar um clima de confiança, com mentalidade de resolver problemas, bem mais que "caçar bruxas", assim as más notícias chegam. Além disso, existem sempre as fontes externas: clientes, analistas, fornecedores, et al.

4. Você está sempre enviando MENSAGENS: todo, absolutamente todo colaborador está de olho no CEO, 24h por dia, mesmo nos momentos de lazer. Mesmo que recentemente promovido, o CEO não tem "pares", diferentemente de seus ex-colegas de nível hierárquico anterior. Portanto o CEO deve se policiar para não passar mensagens negativas, mesmo que involuntárias. Quanto maior a organização, mais pessoas imitarão o CEO em suas atitudes, modo de vestir, carro, palavras-chave, vícios de linguagem, tudo. A parte pública da imagem do CEO é imensamente maior que de qualquer executivo de primeiro escalão. Cuidado adicional nisso.

5. Você NÃO é o CHEFE: todo executivo, independente do escalão, se reporta a um chefe do escalão acima. Quando ele chega a CEO, acha que finalmente não tem mais um chefe. É verdade: UM chefe ele não tem, mas sim todo um Conselho Administrativo. De um, passa a ter vários Chefes! Cuidado! Membros do Conselho não são seus colegas, como seus ex-colegas diretores ou executivos foram. Eles o pagam para conduzir a Empresa e dar retorno. Se não agradar, eles o mandam embora. E agradar vários Chefes não é fácil. Importante: não use as reuniões de Conselho para um monólogo de auto-promoção sua ou para uma sessão de escusas. Aos números eles tem acesso de qualquer forma. Aproveite para envolvê-los em discussões construtivas, para alinharem os próximos passos na Estratégia da Empresa. Obtenha o consenso dos Membros do Conselho para a Estratégia e você terá o apoio deles. Mas se você simplesmente impor suas ideias você ganha inimigos que vão minar sua administração e o caminho da porta de saída é certo.

6. Agradar os ACIONISTAS não é o objetivo: cuidado! Se a empresa tem ações negociadas em mercado, lembre-se que o tempo médio de permanência de um acionista com ações de uma empresa é de um ano. Acionistas e Analistas adoram resultados de curto prazo. Quando a empresa vai bem, tudo tranquilo. Mas quando enfrenta tempestades, a pressão dos Acionistas, Analistas e Imprensa é por milagres rápidos. A imprensa para noticiar (a quebra ou recuperação), os Analistas para aconselhar os especuladores, e os Acionistas para... vender ações. Portanto tenha em vista o crescimento de longo prazo. Saltos de resultados positivos normalmente vem acompanhados de retrações de mesma magnitude. Melhor focar no gradual crescimento consistente de longo prazo. Melhor agradar o Conselho Administrativo que os Acionistas, acredite.

7. Você ainda é HUMANO: lembre-se que no final das contas, você é o mesmo ser humano de antes de ser nomeado CEO, com seus talentos, virtudes e defeitos. O que mudou foi o desafio, que te consumirá mais. A busca pelo tal equilíbrio "trabalho - vida pessoal" ficará bem mais difícil, dadas as responsabilidades adicionais. Mas alguma atividade de "escape" precisa ser adotada, ainda que com menos intensidade que antes, mas deve existir. Não deixe a função lhe consumir o lado pessoal. Tampouco deixe que o pseudo poder da posição o afaste da realidade externa. Esportes, voluntariado, entre outros, ajuda nessa seara.

Porter expõe pontos importantes nessas 7 Surpresas para os Novos CEOs, que sem dúvida seguem super atuais.

E você? Ainda afim de ser CEO? É de se pensar muito.


Michael Porter está entre os '50 Pensadores mais Influentes dos Negócios' da Thinkers 50 e alguns de seus livros se tornaram referência para o mundo corporativo.

Saiba mais sobre Michael Porter no site (inglês) de Harvard.

:)
< / >.

Blogging Made Simple - Michael Fleischner

Título: Blogging Made Simple
Autor: Michael Fleischner & Justin Freid
Editora: Create Space
Ano: 2012
Páginas: 123
ISBN/EAN: 9-781470-064044


Ainda sem versão em português (set/2012), Blogging Made Simple (algo como "blog simplificado" em tradução livre) de Michael Fleischner é mais um livro do autor de SEO Made Simple e outros.

Escrito de forma direta e simples, esclarece todos os pontos para se começar um blog, sem precisar ser expert ou programador. Iniciando pela razão e conteúdo para fazer um blog, passando por como usar as principais plataformas disponíveis (blogger, worldpress & tumblr), como gerir o blog fazendo-o revelante no contexto escolhido, indo até a monetização, promoção e até terceirização de certas tarefas.

Cheio de dicas interessantes, muitas baseadas em sua experiência pessoal como blogueiro, o livro tem algumas sacas bem interessantes, tanto para blogs corporativos como de lazer. 

No uso das plataformas, ele tem um tutorial passo-a-passo de como começar e operar um blog que vale super a pena, além de comparar as plataformas para você poder escolher a melhor para o perfil do conteúdo que você permite publicar.

Sem dúvida, Blogging Made Simple de Michael Fleischner é excelente leitura para quem quer começar um blog e quer saber conceitos e ferramentas básicas.

Saiba mais sobre o Autor em seu blog ou pelo Twitter.

:)
< / >.

As 5 Forças de Porter

(imagem: por onde andei)

Michael Eugene Porter, professor de Harvard, ficou famoso no anos 1980 no cenário da teoria estratégica graças ao conceito desenvolvido por ele das "5 Forças" que depois tornou-se base para seus 17 livros, entre eles Estratégia Competitiva (Competitive Strategy, 1980), Vantagem Competitiva das Nações (Competitive Advantage of Nations, 1990) e Competição (On Competition, 1998)  e inúmeros artigos relacionados. 


Apesar de cunhado faz já um tempo, o conceito de "As 5 Forças de Porter" é o modelo mais utilizado para se analisar a Competitividade da maioria dos setores econômicos, indústrias, mercados, etc. e considerado ferramenta básica de Administração para qualquer análise competitiva no mundo dos negócios.

Mas afinal, do que consiste as tais "5 Forças" ?


Segundo Michael Porter, um ambiente de Competitividade é determinado por 5 Forças ( que podem ser analisadas em qualquer ordem) e sua relação com a Lucratividade:
1. Poder de Barganha dos Clientes: a palavra-chave aqui é a Concentração. Um mercado muito concentrado em poucos Clientes (compradores diretos, não necessariamente consumidores finais) dá a eles enorme poder de barganha e portanto uma busca insana de redução de preços e portanto lucro. Em contra-partida, em mercados mais dispersos, pulverizados, os Clientes  tem menor poder de barganha e portanto a lucratividade é maior. 
Dica: busque mercados pouco concentrados = mais lucratividade.

2. Poder de Barganha dos Fornecedores: novamente a concentração. Havendo muita dependência de um ou poucos fornecedores, o poder dos fornecedores em estabelecer custos mais altos é maior, reduzindo sua lucratividade. Por outro lado, se seus insumos são facilmente adquiridos/substituídos, o poder de barganha dos fornecedores baixa, aumentando sua lucratividade. 
Dica: busque diversificar e decentralizar fornecedores = mais lucratividade.

3. Rivalidade dos Concorrentes Atuais: quando as posições de participação de mercado (market share) se alternam com frequência ou existe pouca diferença entre a participação de mercado entre os 3 maiores concorrentes, a luta é muito intensa: guerra de preços, alto investimento em Marketing, custos espremidos, as vezes até competição desleal.
Dica: busque um mercado onde haja um líder definido e menor competitividade entre os demais concorrentes = mais lucratividade.

4. Ameaça de Novos Entrantes: se a complexidade do produto for baixa, em tese é fácil a entrada de novos concorrentes, principalmente se a relação Fornecedores - Clientes for rentável. Uma posição perigosa, uma vez que, se mais Concorrentes entram, aumenta o poder de barganha dos Clientes, porque sempre acaba entrando um disposto a fazer guerra de preços, diminuindo a lucratividade total do mercado. Por outro lado, produtos/mercados de alta  complexidade ou tamanho reduzido, tem barreiras altas de entrada, aumentando o poder dos Concorrentes atuais. 
Dica: busque mercados de alta  complexidade  ou com altas barreiras de entrada = mais lucratividade.

5. Ameaça de Produtos Substitutos: olhar sempre para fora do mercado. Quando produtos similares conseguem oferecer benefícios similares a preços melhores, podem afetar as vendas, reduzindo lucros. Similar ao caso dos novos entrantes. Mais  complexidade no benefício oferecido (não no produto em si!) traz mais estabilidade e portanto mais lucros. 
Dica: busque mercados de alta complexidade e baixa substituição = mais lucratividade.

Como na foto acima, quando uma das forças é maior que as demais, desequilibra a pedra e os demais "sofrem" e tem de fazer mais esforço ( = menos lucro). Simples.

Ao utilizar-se essa ferramenta, é possível estabelecer o grau de Competitividade e Lucratividade de um determinado mercado e quem são as forças Dominantes do jogo, quem "manda" nesse mercado. Com base nessa análise fica mais fácil fazer prognósticos ou avaliações sobre quaisquer iniciativas estratégicas, movimentos de cada um dos concorrentes em questão. A cada mudança relevante em qualquer uma das 5 Forças, uma nova análise precisar ser feita para saber se houve alguma alteração no resultado do jogo de forças. 

O ponto forte desse modelo é sua aplicabilidade quase que irrestrita para qualquer tipo de negócio/mercado. Evidentemente que não é um modelo universal e teve ao longo do tempo inúmeras críticas de fora e de dentro do mundo acadêmico, mas até hoje, nenhum outro modelo ou teoria conseguiu substituir As 5 Forças de Porter como forma rápida de diagnosticar a competitividade de um mercado.

Pois bem. Agora para se abordar o mercado, segundo Porter, as empresas após a análise de Competitividade e Lucratividade acima, tem de escolher entre 3 Estratégias possíveis:



1. Liderança em Custo: simples: a empresa esforça-se a espremer ao máximo seus custos e tornar-se líder em quantidade ao longo de todo o portfólio ou mercado na base do menor preço. O lucro por unidade ou produto é mínimo, mas o volume total lhe traz eficiência operacional que lhe traz um lucro total interessante. O ponto fraco é que sempre existe algum concorrente disposto a sacrificar margens para tentar seguir seu preço, levando a uma guerra de preço pouco saudável para todo o mercado. Tende a levar o mercado ou categoria para a indesejável situação e commodity (fácil substituição baseada apenas no preço). Portanto o controle dos custos nos centavos é o segredo do negócio dessa estratégia. Menor custo = maior venda = maior lucro.

2. Diferenciação: oposto à estratégia anterior: a empresa esforça-se para desenvolver produtos/serviços melhores e diferenciados, a ponto de o mercado estar disposto a pagar mais (um premium) por seu  produto/serviço. Nesse caso as margens unitárias são muito maiores, mas o investimento em Pesquisa e Desenvolvimento é bem maior que no caso anterior, já que a ameaça está na possibilidade de os concorrentes lhe superarem na Diferenciação. Portanto o constante investimento e desenvolvimento de novidades é o segredo do negócio dessa estratégia. Mais investimento em P&D = melhor venda = mais lucro. 

3. Foco: um misto das duas estratégias anteriores: busca-se um nicho para o qual a empresa tenha competência suficiente para ter Custo e Diferenciação dificilmente copiáveis. A margem unitária é grande, mas a total é pequena porque o mercado/categoria em si não é grande. Normalmente os grandes concorrentes não se dão bem nessa categoria  pois não tem diferenciação suficiente e os menores, custo. Um típico  pequeno "Oceano Azul", pouco explorado. Mais especialização = melhor venda = mais lucro.

Segundo Michael Porter, "Estratégia, no final das contas, é apenas uma questão de escolha." Basta analisar-se a Competitividade e a Lucratividade do Mercado usando a ferramenta das 5 Forças e depois escolher uma das 3 Estratégias segundo as suas capacidades de como melhor concorrer.

Um método muito bom e fácil de aplicar.

Não à toa, Michael Porter está entre os '50 Pensadores mais Influentes dos Negócios' da Thinkers 50 e alguns de seus livros se tornaram referência para o mundo corporativo.


:)

</>.